Sociologie des organisations

Les historiens et sociologues font démarrer la modernité avec les lumières. Ce processus a démarré en occident un peu parallèlement du développement de l’industrialisation et du capitalisme et du changement de la nature du pouvoir politique. Il y a des changements idéologiques c’est la naissance du citoyen libre (pensée libérale), cela s’accompagne de l’essor des organisations modernes, rationnels et qui va avec le développement des sciences et des techniques. La modernisation implique une rationalisation des modes de gestions de la vie en société, avec l’essor des grandes villes, des modes de vies urbains. Le passage à la modernité se manifeste dans les domaines politiques, économiques, et des formes d’accès à la connaissance. C’est l’émergence de l’état nation, développement de la production industrielle. Cela dépasse la pluralité. C’est l’idée d’associer une seule nation à un état avec une langue, un territoire homogénéisée contrôlé par un pouvoir central lié à l’état. Cela va de pair avec l’affaiblissement du local, c’est une aire plus globale. Pour être légitime il doit chasser l’arbitraire et renier en respectant les principes d’égalité et de justice. Avec l’industrialisation et la modernité l’activité économique est transféré du cadre domestique des petites organisations familiales, patronales vers des organisations plus grandes spécialisées, mouvement qui s’accompagne du cadre de division du travail étant + poussé, pour déboucher sur la production de masse standardisée. La fiabilité se déplace du producteur au procédé de fabrication. La domination de la science met un terme à la multiplicité des modes d’accès à la vérité. Elle doit utiliser les mesures universelles pour aboutir à des résultats universels. Il y a cette idée de la théorisation du réelle, la science le permet. La modernité se substitue au principe de confiance à des personnes que l’on connait, des gens compétents formés pour régler les problèmes. Les 1ers grands chefs d’entreprise industriels ont eu recours à des compromis entre l’ordre social ancien et le nouveau système ancien et le nouveau système en train d’émerger. Tout en respectant les hiérarchies sociales, ils ont essayé d’amortir le choc de la transition. La sociologie des organisations s’est constitué comme un champ d’analyse spécifique à partir du constat : « toute activité collective (produire des bines, dispenser des services, cordonner des intérêts privés etc.) cela suppose des formes organises de coopérations, elle implique des règles à respecter, des structures de pouvoirs, ressources à distribuer, conflits potentiels et aussi des innovations et inventions. L’organisation en tant qu’objet sociologique peut finalement être définie comme un cadre structuré dans lequel des individus et des groupes interagissent en vu d’obtenir des objectifs + ou – explicite.

La sociologie des organisations s’intéresse à la complexité du réel (rapport de domination, négociation, résistance aux changements.

Elle est à la fois ancienne et récente et coïncide avec la naissance de la sociologie qui est une science assez jeune (apparu au début du XIXème siècle) et se scientifise avec les travaux de Marx, weber etc.

Époque qui voit naitre Marx Weber etc. figures fondateurs de la sociologie.

Weber constate le désenchantement du monde, lié au processus de rationalisation croissante qui débouche sur le capitalisme et les organisations bureaucratiques.

Durkheim voit dans les nouvelles formes de divisions du travail, un passage de la solidarité mécanique à une solidarité organique (passage d’une société collective à individualiste). La sociologie des organisations est né en tant que discipline indépendante après la 2^nde GM avec des recherches empiriques, qui sont menées aux USA dans les années 40 et qui accompagnaient la prise de conscience du rôle des organisations dans tous les aspects de la vie sociale. L’apparition systématique des organisations on la retrouve à partir des années 40-50.

Les démarches des sociologues américains ont été stimulé par une 1^ère vague de recherche et d’enquêtes étant mené dans les établissements industriels.

Toutes ces enquêtes influencent la sociologie industrielle, du travail ainsi que la socio des organisations. Cette dernière trouve donc sa voie dans les années 40, grâce aux nouvelles vagues de recherches sur les bureaucraties industriels. Le concept générale d’organisation a permis aux sociologues américains d’unifier des objets empiriques d’une grande diversité comme des usines, services administratifs hôpitaux, principe d’unification.

James et March en 1991, dans un des 1ers manuels d’histoire de la sociologie des organisations, propose 3 grands mouvements dans les théories des organisations. Chacun de 3 mouvements* engagent une vision spécifique de l’individu et du comportement humain dans les organisations

-       École classique d’analyse des organisations*, peut être qualifié de rationaliste et véhicule une vision quasi mécanique des humains, ce sont de simples agents d’exécution, des robots qu’on contrôle par des règles de la technique

-       Approche au centre de l’analyse du facteur humain, Analysé comme un être de sentiment. La 1^ère école complète la 2^ème

-       Courant néonationaliste permet de surmonter les impasses des approches précédentes en traitant les individus tel que des acteurs rationnels, capables de prendre des décisions, de faire des choix, détourner les règles utiliser des stratégies

1)    Le fondement de l’autorité dans les organisations légales

Weber fait le constat du développement des grandes organisations modernes comme l’armée, les industries, les administrations qui se transforment et prennent peu à peu sur l’église, les corporations d’artisans. On bascule traditionnelle familiale à un modèle plus moderne, plus impersonnel. Pour weber l’émergence de ces grandes organisations, c’est le résultat d’un changement plus profond, un changement de la vie sociale, un changement de comportement. Il observe un remplacement de comportement fondé sur des valeurs communes orienté par une recherche d’efficacité, une logique instrumentale. C’est une sorte de comportement rationnel technique économique. C’est la rationalisation des modes de vies en société

Il s’intéresse au mouvement historique plus vaste celui du processus de rationalisation des sociétés occidentales

-       Rationalisation des sociétés ; pour weber la modernité se caractérise par un passage d’une vision magico religieuse du monde à une vision rationnelle et scientifique. La religion perd de sa centralité au profit des règles écrites, méthodes calculables, et procédures.

-       Weber vit ça au désenchantement du monde : processus d’évolution des sociétés avec une disparition de la magie au profit de la rationalisation économique. Les phénomènes sociaux sont appréhendés comme pouvant être contrôlé optimiser. La bureaucratie est l’instrument du désenchantement du monde.

-       Le carcan d’acier, dans le processus, il y a une ambivalence, cela garantie une efficacité, et peut aussi renfermer l’individu dans un univers rigide fait de règles, cela s’accompagne au changement du droit on passe d’un droit fondé sur le personnel familial, à un droit impersonnel. En dépassant la domination traditionnelle charismatique des individus il se retrouve à enchainer sur une organisation impersonnelle et déshumanisante

Weber a beaucoup travaillé sur les rapports de dominations : dans les modèles traditionnels la domination était fondée sur le charisme sur la tradition, le patriarcat. Il se demande sur quoi peut reposer le rapport de domination dans les sociétés plus rationnels 3 formes de dominations

Définition de la domination (Weber) : Toutes chances qu’a un individu de trouver des personnes déterminables prêtes à obéir à un ordre de contenu déterminé

Weber montre que la domination permet à l’état à l’état d’être seul posse

-       Traditionnelle : la tradition confère de légitimité au détenteur de l’autorité, droit coutumier ; l’habitude l’ancrage dans la durée

-       Modèle charismatique : fondé sur la grâce personne d’un individu

-       Modèle rationnel légal : pas de figures qui ressort de ce modèle, celui qui se soumet, se soumet au droit et au règlement. L’autorité pour ceux qui l’exerce repose sur les conséquences d’une fonction. L’émergence de la bureaucratie à l’avènement du modèle rationnel légale

Repose sur des règles abstraites et impersonnels. Les règles fixent les limites de l’obéissance, tout ce qui est liés au sentiment ne doit pas être pris en compte dans le fonctionnement de l’organisation

La carrière d’un individu est réglée par des critères objectifs. Le salaire varie selon les responsabilités

Il y a une séparation entre la propriété et la gestion de l’organisation entre le capital et la fonction dirigeante

L’accent est mis sur l’action écrite et non la parole. C’est le seul moyen de garantir les mêmes règles pour tous.

Selon Weber ce modèle bureaucratique est supérieur. L’incarnation de cet idéale bureaucratique, c’est le fonctionnaire. Weber dit que toutes les formes sociales qui sont comprises sous termes organisations, n’échappent pas au modèle bureaucratique

C’est une forme complexe pour un monde complexe.

Parsons est un sociologue américain, il va être le passeur et le traducteur de Weber aux USA. Pour lui une organisation est un système qui cherche à atteindre les buts fixés, les questions qui intéressent Parsons sont les questions de survies d’une organisation, les modalités d’adaptation à son environnement 

2.3 apprendre et savoir diriger une organisation rationnelle

La théorie de l’administration de henry fayole

Ingénieur des mines français : considérer comme un pionnier de la gestion d’économie. Fayole centre son analyse sur le métier de dirigeant, et publie un livre dans lequel il élabore des principes et règles de management. Il estime que toutes les activités dans une entreprise se répartisse dans 6 catégories :

-       Technique

-       Commerciale

-       Financière

-       Sécurité

-       Comptabilité

-       Administratives

Cela permet de structurer les organisations. Il fait le constat que les 5 premières sont très connues et appliqués à toutes les E mais les activités administratives ont été délaissé. Il propose. Une décomposition de l’activité administrative en 5 composantes :

-       Prévoir et planifier

-       Organiser

-       Commander

-       Coordonner

-       Contrôler

Il en déduit que la fonction managériale, nécessite un grand nombre de qualités, notamment physique, mentale, morale, technique. L’apport de cette théorie revient au fait qu’il tient une analyse qui était jusqu’ici ignoré et négligé et donne un certain nombre de règles sur laquelle la fonction doit reposer pour être efficace

Les dysfonctionnements de la bureaucratie : Dans les années 50-60 , il ny a pas mal de chercheurs notamment américain qui vont s’intéresser au fonctionnement des bureaucraties avec l’idée de remettre en questuon la supériorité de ces formes d’organisations et vont pointer les limites, les irrationalités, dysfonctionnement bureaucratiques qui aboutit à mettre en évidence ce que michel crauzy appelera le cercle vicieux bureaucratique. Les règles bureaucratiques générent des problèmes pour lesquels il est nécessaire d’édicter des nouvelles règle

On reproche à Weber comme à l’OST d’être trop centré sur leur applicatio, au motif qu’elles sont rationnelles et négligent les aspects qui affecte le fonctionnement de l’organisation. Cette théorie a tendance a considérer que l’individu est un simple rouage dans un mécanisme vient la production de bien et services

Il souligne la resistance du facteur humain, les dysfonctionnements sont les conséquences non prévues qui entravent le focntionnement de la structure

3 grands reproches

-       Reproche mené par robert molton pour lui la bureaucratie suppose une grande régularité de comportements, et un grand degré de conformité aux types d’actions prescrites. Elle s’efforce d’inculquer une grande discipline pour faire respecter ces prescriptions, quitte à exagérer ce qui est nécessaire. Le risque c’esr que la conformité aux règles gage d’efficacité finisse par contrarier celle-ci. Les règles deviennent des fins et non des moyens ; elles prennent un caractère presque sacré qui fait perdre de vu l’objectif qu’elles sont censées remplir. Le contrôle exercé sur les individus pour obtenir des comportements standardisés peuvent finir par permettre chez les individus à les transformer en bureaucrate, un être rigide et incapable à s’adapter. Un des gros risque de la bureaucratie, c’est les tensions que cela peut faire émerger avec les usagers qui refusent la personnalité de la relation

-       Philippe Sesko. Les dysfonctions ne s’xpliquent pas seulement par l’interiorisation des règles mais en grande partie par la spécialisation des activités. Si on s’intéresse à l’expertise des fonctionnaires, celle-ci conduit au bureaucrate de s’intéresser avant tout à leur propre objectif au détriment de la coopération et du fonctionnement de l’ensemble

-       Sociologue américain : Sa critique du passage du modèle traditionnelle, au mode d’autorité rationnel légal a parfois des conséquences indattendus allant à l’encontre … efficacité exemple : quand les organisations de ce passage a été effectué les règles censées renforcer la surveillance des ouvriers et combatrre leur manque de motivation entrainent en retour leur apathie et un manque de motivation, ce qui conduit à un renforcement de la surveillance

École classique des organisations qui est fondé sur un courant empirique et se développe sur 2 axes :

-       Scientifiques

-       Opérationnels

L’entreprise est considérée comme une machine dont les ouvriers sont un des rouages, utile au travail moyennant une organisation

La prise en compte de la dimension unanime des organisations rationnelles

3.1 L’école des relations humaines

Elle s’est développé l’excès du taylorisme et du fordisme. Dans leur recherche de productivité ces modèles ont engendré des comportements contraires à leurs objectifs initiaux, avec un taux d’absentéisme élevé, turn-over important, beaucoup d’accident de travail. Dans le taylorisme et fordisme l’E était pensée comme une machine dans laquelle l’ouvrier était réduit à être un simple exécutant. Les gros sujets du T et F étaient exclusivement dédiés à la division du travail et à la recherche des procédures les + efficaces. L’école des RH introduit une rupture majeure à partir des années 30. Elle remet l’homme au centre de l’organisation en insistant sur ses besoins sociaux psychologiques et relationnels, elle considère l’homme en tant qu’individu et membre d’un groupe, l’entreprise est toujours considérée comme un lieu de production par les RH, toutes les personnes qui travaillent sont pris dans une dimension humaine. Dès lors on considère un peu + leur réaction, les comportements d’ordre affectifs, sentimental, qui sont parfois en contradiction avec la logique rationnelle de l’entreprise. Selon cette perspective, les conditions de travail doivent prendre en considération les dimensions psychologiques sociales, des individus pour qu’ils participent efficacement, ce qui favorise l’essor de l’école des relations humaines

La crise de 1929, accentue encore + les tensions des modèles précédents. C’est dans ce contexte qu’un groupe de chercheurs amenés par Elton Mayo, va mener une série d’expériences qui marqueront l’histoire de la sociologie du travail.

Il va mener une enquête (les enquêtes de la western electric company) elles sont menées dans une usine à Chicago, cela va être un moment fondateur de la sociologie des organisations. Les résultats de ces recherches ont été publié dans 3 ouvrages, par plusieurs chercheurs qui ont mené des expériences. Les 3 ouvrages relatent une persion des expériences qu’on peut catégoriser aujourd’hui d’officiel, ils sont contestés. Les résultats de ces expériences ne concordent pas sur tous les points. Au-delà de ces résultats, c’est la démarche scientifique qui est critiqué. Mais c’est quand même un moment fondateur qui va s’imposer dans l’histoire des idées

3.1.1 Les premières expériences

Western Electric company : produit composant pour les téléphones, c’est une entreprise qui emploie 30k personnes, juste dans la banlieue de Chicago. Ils font une série d’expérimentation sur l’amélioration de l’éclairage dans les ateliers de productions et leur hypothèse, ils supposent l’existence d’un lien fort entre l’intensité de l’éclairage et le niveau de productivité des salariés. Il décide de constituer 2 groupes et décide d’améliorer l’éclairage d’un des groupes d’ouvriers, tout en observant un autre groupe dans lequel l’éclairage n’est pas ouf. Ils sont mis au courant de l’expérience (les groupes). Sur les 1ères expériences les résultats sont assez disparates, il n’y a pas de lien entre l’éclairage et le niveau de productivité, elle est reproduite plusieurs fois, et s’aperçoivent qu’il y a une augmentation de la production sur les 2 groupes peu importe l’intensité de l’éclairage. Il y a 0 lien entre l’éclairage et la productivité et sont incités à suivre leur expérimentation

3.1.2 L’atelier d’assemblage des relais téléphoniques

A partir de 1927, jusqu’à 1932-33 ils vont faire une des plus longues expériences menées à la western Electric company, il s’agit d’observer un petit groupe de 6 ouvriers qui doivent opérer des tâches répétitives et minutieuses plusieurs 100aine de fois par jour. Les ouvrières qui participent à cette expérience sont portées volontaires et sont toutes non qualifiés, jeunes, et sont classées de manière isolé du reste de l’atelier sous la vision d’un contremaitre et d’un observateur (chercheur). L’observateur a la mission de tenir une sorte de journal de bord, de faire des relevés qui concernent la productivité des ouvriers, et l’objectif de ces expériences est de mesurer l’impact des conditions de travail sur l’attitude des ouvriers et la productivité. Petit à petit ils vont introduire des modifications dans les conditions de travail, avec un raccourcissement de la journée de travail, introduction d’une pause, mise en place d’une collation. A chaque modification les ouvrières sont informées des objectifs et résultats obtenus et discute avec les observateurs et émanent leur point de vue sur ce qu’elles apprécient n’apprécient pas. Au bout de plusieurs années d’expériences, ils décident de tirer les enseignements de ces expériences, le constat central qu’ils font c’est qu’au sein de cette atelier expérimental la productivité salariée a augmenté de 30%. Dans la phase d’expérience. Même quand tous les avantages sont supprimés le niveau de productivité reste supérieur à son niveau initial, cela les amène à mettre en avant l’importance du facteur humain, la manière dont ils analysent ce résultat c’est que ce n’est pas seulement une condition de modification des conditions de travail, mais de considération, ce qui est important pour comprendre le mouvement des ouvrières est de regarder la vie informelle du groupe. Pour les chercheurs ce qui est important pour les ouvrières sont les relations affectives, nouées avec leurs collègues et supérieurs hiérarchiques. Ils expliquent les variations observées en matière de productivité par la vie de groupe informelle, par les gains qui se créent au travail. Si l’expérience montre qu’une vie sociale s’est créée à l’intérieur du groupe, cela montre l’importance du climat de groupe et style d’autorité sur la productivité

3.1.3 la mise en évidence de l’effet Hawthorne

L’expérience rassemble 14 ouvriers qualifiés qui font du cyclage téléphonique, les ouvriers ne sont pas mis au courant de l’expérience et savent juste qu’ils doivent atteindre un seuil de production pour percevoir un salaire à la pièce. Le seuil de production n’augmente jamais. Les ouvriers freinent volontairement la production collectivement, ils craignent qu’en augmentant la production ils vont devoir travailler + en gagnant la même chose.

A partir de toutes les expériences, ils vont mettre en avant un concept emblématique appelé l’effet Hawthorne, cela désigne l’existence d’une motivation chez les salariés qui est lié à l’intérêt qu’on leur porte. La participation aux expériences pour les salariés permet de quitter l’anonymat, ils se sentent donc distinguer, cela provoque chez eux un sentiment de considération positif qui se répercute sur leur productivité. Cela confirme pour les auteurs la motivation au travail, elle n’est pas strictement économique mais renvoie à des besoins psychologiques sociaux d’être reconnu estimé et valorisé dans son travail. Ces expériences se terminent en 1932-33 suite à une vague de licenciement, l’impact de ces expériences va perdurer dans le temps que cela soit a la western company mais également dans l’histoire des idées

3.1.4

À la suite de cette série d’expériences 3 grosses critiques vont arriver :

-       Faiblesse des données expérimentales : les lacune des recherches menées sont assez importantes selon plusieurs chercheurs. Les impératifs majeurs ne sont pas forcément respectés

-       Les expériences avaient pour objectif d’écarter certaines explications, certains chercheurs constatent que les résultats des expériences sont controversés, parce que les chercheurs ont tendance à trouver les explications commodes pour évacuer les données qui infirment leur théorie. Ils ont tendance à écarter par les procédés théoriques, scientifiquement douteux les hypothèses qui ne vont pas dans leur sens. Lorsqu’ils introduisent pleins de modifications, ils ont tendance à réfuter les effets des pauses de la réduction du temps de travail, les stimulations financières au profit de la cohésion sociale entre salariés

-       Critique des présupposés idéologiques, il y a des éléments idéologiques présentés comme scientifiques qui seraient venus se greffer sur les observations quitte à les déformer et en exagérant les limites de validité notamment car les chercheurs de la westernalité company avait un parti pris idéologique de critique de l’idéologie managériale et plupart il y a pas mal de chercheurs qui vont mettre en doute l’existence de Hawthorne et dénonce un mythe, il y a trop d’inconnus et de faiblesse scientifique menés à la WEC, trop reprochent à l’expérience de fournir une histoire trop belle pour être vraie, c’est car les chercheurs étaient puissants très importants dans le milieu scientifique et que c’est leur position qui a réussi a conforter les résultats

Malgré ces critiques l’effet Hawthorne constitue tout de même un moment fondateur de la sociologie des organisations et le point de départ de l’école des RH qui vont marquer profondément les recherches sur les organisations

Lorsqu’on porte attention aux individus la productivité augmente quelque soit les modifications apportées, c’est l’effet Hawthorne. Les gens réagissent positivement sur le fait qu’on les considère, cela montre l’influence du groupe et l’influence de chacun dans le groupe. A partir de ses enquêtes la fonction de toutes entreprises est double. Le 1^er objectif est de distribuer un produit et le 2^ème apporter de la satisfaction au travail.

Elton Mayo et ses chercheurs ont tracé une voix dans laquelle s’est engagée les réflexions ultérieures qui ont suivi les sociologues sur l’organisation

Théorie des relations humaines

3.2 Réconciliés bonheur et rendement

Soucis de réconcilier bonheur et rendements pour l’école des RH. L’amélioration des performances économiques des entreprises est ici subordonné par la prise en compte du facteur humain, à la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux fondamentaux. L’école des RH postule que le comportement des salariés peut être compris que si leur sentiment, les relations interpersonnelles, affinités de groupe sont prises en considérations

Elton Mayo conçoit l’entreprise comme un système socialqui satisfait une fonction économique et sociale. C’est une dimension formelle et informelle de l’E, logique de coûts, de l’efficacité et des croyances et des sentiments.

L’école des RH a donné lieu à 3 recherches importante

3.2.1 la résistance au changement

Thème beaucoup travaillé, par l’école des RH. Recherhce mené par Kurt Lewin en 1943. Durant la 2^nde guerre mondiale, lewin est consulté par l’administration américaine qui souhaite transformer certaines habitudes des ménages, pénurie de viandes pendant la guerre. Il y a des abats. Il met en place une expérience : campagne professionnelle, à partir de discours et publicités qui vente les mérites nutritionnelles des abats et leurs prix attractifs. Il fait l’hypothèse que cette résistance au changement tient à des facteurs affectifs et collectifs plutôt qu’a des facteurs rationnels et individuels. 2^nde expérience, il organise des réunions de groupes où les gens peuvent discuter ensemble de ce changement ; les gens décident de modifier leurs habitudes alimentaires après avoir trouvé des solutions aux obstacles. Ils observent 10x + souvent un changement. L’analyse qu’il y tire, le Noeux de la résistance au changement réside dans la crainte de s’écarter des normes du groupe

Les décisions prises en groupe facilitent l’érosion des normes anciennes, et le passage à des normes anciennes. Selon lui c’est un moyen approprié pour montrer la résistance au changement. Dans la 2^nde expérience les gens ne subissent pas facilement une propagande pour changer d’habitudes, mais sont impliqués dans la décision, ce qui facilite la modification des comportements

3.2.2

Les modes de supervision des salariés, 2^ème champ de recherche majeur de l’école des RH. Question des modes de managements. Il y en a 3 :

-       Lewin : s’intéresse à la question des modes d’exercice de l’autorité et du leadership. Il fait l’effort auprès d’enfants qui doivent réaliser une tâche manuelle. 3 types d’exercice du leadership :

è L’autorité diriger à distance donner des ordres

è Démocratique

è Laissé faire : ne pas s’impliquer dans la vie du groupe

Lewin constate que le rendement est + productif dans le groupe du leadership autoritaire mais l’ambiance y est très mauvaise. Dans le mode démocratique est + positive et à moyen terme l’autorité est plus importante. Le laissé faire apparait comme la pire des méthodes, les résultats sont insatisfaisants

-       Gouvernement participatif : Recherche mené par Likert en 1974, comment la nature des relations entre un supérieurs et un subordonné peut conduire à un résultat très différent dans un même contexte organisationnel. Il identifie plusieurs styles, celui qui a les résultats les + médiocres, c’est le style qui se concentre que sur la tâche à accomplir et qui abordent les principes tayloriens du travail. et le style qui a les meilleurs résultats est le style qui établis une relation entre subordonnés et supérieurs et faites d’écoute de confiance, soucis d’impliquer et de motiver. Il tente de promouvoir un type de management participatif

-       Recherche de douglas Macgregor en 1960 : Il distingue 2 théories de la conception de la nature humaine au travail. La théorie X qui répose sur 3 hypothèses :

è L’homme a une envie de travailler

è Les individus doivent être contraint a travailler et doivent être contrôler

è L’individu est peu ambitieux et qu’ils cherchent a éviter les responsabilités

La théorie Y s’oppose a X et pose l’hypothèse que l’homme au travail peut faire preuve d’auto contrôle d’engzgement personnels, de créativité. On utilise toutes les capacités intélectuels de l’homme. Des styles de management différents. Mac gregor défend la théorie Y qui permet d’exploiter de façon plus efficace le potentiel des salariés.

3.2.3 la satisfaction et la motivation au travail

2 recherches principales sur ses questions sont considérées comme marquantes :

-       Pyramide des besoins de Maslow, elle arrive dans le sillage de Elton Mayo. Il met en avant l’analyse des besoins dans les organisations en s’intéressant aux origines de l’homme au travail il établit une pyramide des besoins en 5 catégories

è Physiologiques : ils sont directement liés à la survie. Besoins concrets : manger boire se vêtir …

è Sécurité : d’avoir un abri,

è Appartenances : qui consiste d’avoir des relations sociales, affectifs, faire partis d’un groupe

è Reconnaissance : qui correspondent au besoin d’être considéré, d’être reconnu

è Réalisation : mettre en valeur son potentiel dans plusieurs domaines de la vie

Tous ces besoins sont mises en formes de pyramides pour montrer la difficulté de satisfaire les besoins secondaires, l’individu cherche toujours à satisfaire les besoins primordiaux. L’individu cherche à satisfaire le besoin suivant. Cette pyramide de maslow peut se lire aussi selon l’idéologie du travail. Dans un 1^er lieu le travail répond aux besoins physiologiques par le salaire qui permet d’acheter de la nourriture. Le travail en procurant un salaire régulier permet d’établir une vie régulière. L’environnement social du travail permet à un salarié de se sentir bien dans un groupe qui lui permet d’être intégré à une société. Le travail apporte la reconnaissance, une estime de nos collègues. Le travail peut aussi donner sens à sa vie, on peut se sentir accompli par son travail

Comme pour les travaux de mayo cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du raisonnement par l’incitation financière

Cette théorie est enseigné en management. Cela impose de satisfaire un besoin avant d’atteindre le suivant n’est plus considéré comme valable

-       La théorie des 2 facteurs : Frédéric Herzeberg, il fait une distinction entre les facteurs qui conduisent à la satisfaction au travail et ceux qui conduisent à l’insatisfaction. Il est possible d’évoquer une théorie de fzire une théorie sur les2 facteurs, si on part du principe que les réponses des individus diffèrent selon que l’on s’intéresse à leur motivation au travail et les causes de leur mécontentement. Les facteurs d’insatisfactions sont extérieurs au travail car ils concernent en général les relations et conditions de travail. Les modes de contrôle et de management. La politique de rémunération la gestion des relations sociales, tous ces facteurs doivent être réduire pour réduire l’insatisfaction

Cela va alimenter dans les années 70, la fin des 30 glorieuses, chocs pétroliers, cela va nourrir les discussions qui mènent sur les décombres du Taylorisme, ce qui va impliquer le salarié. Cela ouvre l’ère post Taylorisme. Cela va avoir une influence sur le plan scientifique. L’école des RH va être une discipline qui va s’autonomisé, (gestion des RH, sciences de gestions, sociologie des organisations) en France et sur le plan international

Pour la sociologie française Michel Crausier, après la 2GM va charger de faire connaitre les apports et limites de ces travaux

4) L’école française des sociologies des organisations

L’année de la sociologie est une science assez jeune, ce sont les travaux de Durkheim avec sa thèse au début du XXème siècle. A la fin de la 2^ème GM la sociologie française qui est peu développée va connaitre une vraie phase d’expansion, de professionnalisation, et d’institutionnalisation, il va avoir de + en + de centres de recherches. On appelle cela la fondation de la 2^nde sociologie française. Au sein du centre d’étude sociologique créé au lendemain de la 2GM, George Fridmann va créer une dynamique importante à la sociologie du travail, c’est dans ce contexte scientifique et institutionnelle que plusieurs chercheurs importants vont faire carrière

4.1 les fondements

Michel Crosier gravite dans le sens de Fridemann, il crée un CSO en 1969, qui est très important dans la sociologie du travail. Cette émancipation avec le CSO relève d’une volonté pour Crosier de privilégier une sociologie des organisations plutôt que + généralement une sociologie du travail. La sociologie des organisations est perçue comme un mode de raisonnement applicable à des objets divers. Il va petit à petit acquérir un auditoire, le fonctionnement du CSo est caractérisé par une volonté de faire exister des recherches et de faire école de pensée dans la sociologie. A l’époque on s’oppose à la sociologie de Bourdieu qui est un sociologue important, mais aussi à la sociologie de alain Touraine, et trace une démarcation assez claire avec la sociologie du travail

4.2 Le phénomène démocratique

4.2.1 CETA

Service d’Exploitation industrielle des tabacs, ouvrage qui porte beaucoup sur la démocratie Wébérienne des USA. Ce qu’on va retenir c’est le monopole industriel. Ils vont questionner le phénomène bureaucratique comme pathologie des grandes organisations comme un mal organisationnel, cela renvoie aux travaux sur les dysfonctions bureaucratiques. On va se pencher sur le monopole industriel, d’états, de fabrications de biens et de consommations, l’entreprise n’avait pas à se soucier de la concurrence, elle n’avait pas à se soucier de la fixation des prix, et également de la distribution du produit sur le marché

4.3) les postulats de l’analyse stratégique

Il s’agit d’exposer le mode de raisonnement lié à l’analyse de la CETA. Dans la perspective de l’analyse stratégique l’organisation est définie comme le processus par lequel les acteurs construisent leurs coopérations au service de leur objectif respectif. Les auteurs s’intéressent plus à l’action organisée qu’à l’organisation en tant que telle. L’organisation ne peut jamais être réduite à une structure formelle. L’analyse de de Crozier repose sur 3 postulats fondamentaux :

-       la liberté de l’acteur

-       Le comportement stratégique

-       Existence d’une rationalité limitée

4.3.1) liberté de l’acteur

La coopération dans les organisations ne va pas de soi. C’est-à-dire que personne ne renonce complètement à son autonomie, à ses objectifs propres, à ses intérêts pour se soumettre aux objectifs généraux d’une organisation. Personne n’accepte de devenir un simple moyen au service d’une fin. Cela veut dire que l’organisation rassemble toujours un ensemble d’individu interdépendant, partiellement autonome qui vont chacun poursuivre leur propre stratégie.

Ils les nomment des « acteurs ». Ils défendent l’idée que tout individu même les plus dominés, disposent d’une marge de liberté relative dans l’organisation, cette dernière est indispensable à la mise en place des stratégies permettant de poursuivre les propres intérêts

4.3.2) Les acteurs qui poursuivent leur stratégie

Pour Crozier et Fitberg, le comportement des individus est fondamentalement stratégique. Une définition paradoxale pour les auteurs, car la stratégie n’est pas forcément volontaire ni consciente, cela sert pas à qqch d’aller questionner les acteurs pour leur demander quel est leur stratégie. C’est à Crozier et Berg de repérer après coût la logique des comportements observés, à partir des atouts que les acteurs ont à leur disposition, et à partir du tissu de relation dans lequel les individus sont insérés. Il y a u n moyen de repérer les comportements stratégiques, c’est la régularité des comportements, même s’il peut apparaitre au 1^er abord contre-productif, absurde, pas raisonnable etc… Si les individus freinent la production on peut les prendre pour des flemmards, alors que cela est dû à des normes de groupes, des logiques que les acteurs suivent collectivement pour maintenir la production à haut niveau, et pouvoir travailler sur plusieurs niveaux. Tout l’enjeu est de supposer que si les acteurs ont fait le choix d’avoir tel comportement en vertu de leur liberté et de la perception qu’ils avaient de la situation c’est que ce comportement devait apparaitre comme permettant de défendre leurs intérêts. La stratégie a un caractère défensif, quand on cherche à préserver sa situation sa marge de manœuvre et offensif quand on cherche à l’améliorer.  

4.3.3) Existence d’une rationalité limitée

Dire que les comportements adoptés par les acteurs dans les organisations sont stratégiques cela ne signifie pas forcément qu’ils soient les + efficaces ni les meilleurs. Dans l’organisation il y a une dynamique de jeu de pouvoir pour lesquels les stratégies sont rationnels mais en vertu d’une rationalité limité. Dans leur conceptualisation du comportement de l’acteur, ils vont reprendre cette notion, de plus anciennes théories sur la prise de décision. Le comportement de l’acteur n’est pas optimal. La stratégie des acteurs s’élabore à partir d’un schéma simplifié, limité, approximatif de la situation. Ce concept de rationalité limité permet à Crozier d’avoir une approche + réaliste de la rationalité et de sortir de l’opposition stérile, rationnelle et irrationnelle dans laquelle la plupart des auteurs étaient enfermés

4.3.4) la rationalité limitée

Il introduit le concept dans la sociologie des organisations. Dans la théorie économique classique, l’individu fait des choix pour maximiser ses fins. Cela veut dire que l’individu peut faire l’examen de toutes les possibilités susceptibles de lui permettre d’atteindre ses objectifs définis de façon clair et stable. L’individu à une information parfaite sur son environnement et les conséquences de ses choix. Simon s’oppose à ce postulat de rationalité parfaite et propose le concept de rationalité limité, ou autrement dit procédurale afin d’analyser les comportements des individus et la prise de décision. L’organisation est un système où il y a pleins d’acteurs qui évoluent tous en situation de rationalité limitée. Un décideur présente 3 caractéristiques en général :

-       Le décideur n’a pas une vision globale de l’environnement de l’entreprise donc ne peut pas traiter la totalité de l’information disponible.

-       L’homme n’a pas de préférence claire et hiérarchisée. Il a des aspirations variables selon les moments

-       Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix, il est plutôt en quête d’un certain niveau de satisfaction qui varie

L’optimum de décision parfaite est utopique pour Simon.

Les solutions trouvées aux problèmes dans l’entreprise ne sont pas optimales mais plutôt satisfaisante. Simons entend rendre comptes des aspects rationnels des comportements dans une organisation. Cela montre qu’un décideur est influencé par son environnement organisationnelle, par les règles, les jeux de pouvoirs etc…

4.4) L’analyse stratégique et ses concepts

3 concepts clés qui sont utilisés pour mettre en œuvre l’analyse stratégique et qui mettent en lumière la stratégie des acteurs :

-       Le pouvoir

-       Zone d’incertitude

-       Règle du jeu

4.4.1 Le pouvoir

C’est un concept central de l’analyse stratégique, dans la sociologie des organisations. Pour Crozier et Friedberg cest un élément d’explication des comportements dans les organisations. On ne peut pas ‘intéresser aux comportements des acteurs sans référence au pouvoir

Selon Crozier : c’est le pouvoir d’une personne A sur une personne B. Capacité de A d’obtenir que B fasse qqch qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A. le pouvoir existe partout, et même quand on a la volonté de faire disparaitre l’arbitraire par la déviance des règles, c’est une illusion, il reste du pouvoir, Crozier est comme un serpent. Cela revient à la capacité d’orienter les conduites d’autres acteurs dans un sens qui nous convient pour accroitre notre marche de manœuvre et déployer notre propre stratégie

3 caractéristiques importantes au pouvoir

-       Pas un attribut personnel c’est une relation, il ne faut pas le chercher chez un individu, il n’est pas attaché à une position hiérarchique comme on le voyait dans le cas du SEITA. Les chefs d’ateliers sont dépourvus de pouvoir malgré leur position hiérarchique. Ce n’est pas attaché à une personnalité

-       La notion de pouvoir suppose une relation dissymétrique et contient l’idée de réciprocité. La dominé n’est jamais dépourvu de ressources face au dominant parce que le pouvoir est une relation d’échange ou de marchandage. Le pouvoir est une relation de dépendance mutuelle. Dans le cas du SETA on voyait que les ouvriers d’entretiens ne peuvent pas aller trop loin dans leur relation avec les ouvrières de productions au risque de mettre en péril leur alliance qui leur est aussi utile

-       Le pouvoir possède un caractère évolutif. La structure des rapports de pouvoirs, telle qu’elle existe un moment donné n’est pas gravée dans le marbre, elle est protégée dans le jeu des acteurs qui vont chercher à la modifier, à peser dessus pour accroitre leur pouvoir ou au moins le maintenir

Ils plaident pour une osicologiue organisé fondée sur l’analyse du pouvoir

4.4.2) La zone d’incertitude le terreau du pouvoir

Dans le cas du SETA le pouvoir ne dérive pas d’une position hiérarchique formelle, et l’organigramme ne représente pas forcément la structure du pouvoir. Pour appréhender la notion du pouvoir il faut identifier des zones d’incertitudes pertinentes signifiantes dont un acteur ou groupe d’acteurs s’emparent pour mettre une situation de dépendance un ou plusieurs acteurs touchés par cette incertitude

On peut la définir comme un problème organisationnel qui conditionne le fonctionnement et la survie d’une organisation pour lesquelles les règles sont insuffisantes pour éliminer l’imprévisibilité, toutes solutions qui ne sont pas prévues à l’avance

Pour Crozier impossible de supprimer l’incertitude d’une organisation autour de laquelle se greffe le pouvoir. Les règles offrent une certaine marge de liberté aux acteurs qui vont tirer profit en fonction du contexte, de leurs ressources des contraintes et opportunités. Si l’incertitude est incontournable cela ne veut pas dire que les acteurs sont passifs face à cette incertitude, ils cherchent à la réduire, à l’accroitre, ils l’intègrent à leur jeu. Certains ouvriers du SETA font disparaitre les plans des machines, pour s’assurer que personnes puissent acquérir + de compétences qu’eux. Leur position dépend de leur capacité de faire en sorte que le dépannage reste une source d’incertitude considérable de l’organisation. Les démarches de maintenance préventives dans les industries modernes peuvent se lire pour réduire ces incertitudes justement.  

Crozier et Friedberg distingue 4 types de zones d’incertitudes :

-       La compétence ou à l’expertise technique : celle qu’on voit le mieux dans le cadre du SETA, qui permet a l’expert d’être dans une situation de pouvoir, qui dépendent de sa compétence. L’expert est le seul qui dispose du savoir-faire de la compétence requise et l’expérience du contexte, cela permet de résoudre certains problèmes importants. La compétence rend la position de l’expert meilleure dans les négociations et aussi avec ses collègues dans la mesure où le bon fonctionnement de l’organisation dépend de son organisation, il a une marge de manœuvre importante, pour négocier son intervention avec des avantages. Selon cette 1^ère typologie plus on est compétent plus on est capable de résoudre des problèmes importants dans l’entreprise, plus on possède un certain pouvoir. Ils utilisent une nuance là-dessus en disant que l’expertise est limitée car le travail est divisé dans nos sociétés. Les travailleurs sont tous interdépendants qui fait que la marge de manœuvre est partagée. Cela montre que chacun a intérêt a augmenter la difficulté a maitriser son expertise, en communicant les informations nécessaires. Les tournes mains, les techniques développées.

-       L’information et le contrôle depuis l’information : l’idée que l’information c’est le pouvoir. L’aiguilleur est celui qui a accès à certaines informations cruciales pour d’autres acteurs et qui est donc en mesure d’en jouer, de les placer sous sa coupe. Pour pouvoir convenablement la fonction a signer, un individu a besoin que les informations proviennent d’autres postes, de l’entreprise, de ses collègues. Un individu ne peut pas se passer de l’information des autres pour son travail. Les autres par leur simple place qu’ils occupent dans un réseau de communication. La façon dont ils vont transmettre les informations va adopter la capacité d’action du destinataire

-       Le pouvoir du margina-séquent : renvoie à la capacité de contrôler l’environnement extérieur, qui peut être source d’incertitude pour les membres d’une organisation. Cela renvoie à une forme d’expertise, assez proche de la 1^ère typologie, aucune organisation ne peut exister sans établir des relations avec son environnement, et la plupart des organisations défendent de manière double à cet environnement, d’une part pour obtenir les ressources nécessaires à son activité, et d’autre part pour placer pour placer ou vendre son produit. Celui qui maitrise les relations avec son environnement et sait les communiquer avec son entreprise dispose d’une certaine force. Quelqu’un a même de jouir d’un rôle indispensable intermédiaire

-       Capacité à maitriser les règles mais aussi les dérogations aménagements des règles : Dans beaucoup de cas le pouvoir de la hiérarchie provient de la maitrise de cette zone d’incertitude

4.4.3) les règles du jeu , un système d’action concret

C’est la métaphore du jeu qui est souvent utilisé par Crozier et Friedberg

« Le jeu est l’instrument que les hommes ont développé pour régler leur collaboration ». Le joueur reste libre mais il doit s’il veut gagner, adopter une stratégie rationnelle en fonction de la nature du jeu et respecter les règles de celui-ci. Dans ce cadre les règles du jeu renvoient aux règles qui encadrent les interactions sur les membres d’une organisation, renvoie aussi à ce que chacun peut espérer gagner (c’est l’enjeu), la façon dont on peut jouer. Retracer le système complet d’une organisation revient à définir les règles du jeu et reconstruire le jeu global qui rend toutes les stratégies individuelles compréhensibles, intelligibles, cela permet d’expliciter la manière dont se concorde les comportements entre acteurs. Le système d’action concrets, se compose de 2 aspects :

-       Système de régulation des relations : les règles que se donnent les acteurs pour agir au quotidien

-       Système des alliances : alliances informelles entre acteurs

Les règles ne sont jamais complètement écrites ni explicites, elles peuvent être utilisées, dans un fonctionnement mais sont par nature ouvertes évolutives, ambigu, dans la mesure où elles font aussi objet d’un rapport de force. Les règles peuvent brusquement changer, sans préavis sans interventions. Cela peut arriver aussi qu’on débatte de l’interprétation des règles. Introduire un changement revient à modifier le système concret, cela est potentiellement porter atteinte aux zones d’incertitudes, et cela modifie donc la distribution du pouvoir dans une organisation. Cette approche-là permet de dire que cette réticence est liée à la remise en question des intérêts individuels et collectifs. Ils disent que la notion de résistance a fait couler beaucoup d’encres, devrait être rayé du vocabulaire, non qu’il n’y ai pas de résistances, mais celle-ci ne sont plus souvent que l’expression de l’appréciations légitimes et raisonnables par les acteurs que des risquent que comportent pour eux tout changement conçu en dehors d’eux et visant avant tout à rationaliser leur comportement en les rendant plus prévisible, en supprimant leur source d’incertitude

4.5 Les prolongements de la sociologie de Crozier

Le CSO est un laboratoire qui a poursuivi une tradition de recherches à la Crozier est qui est enseigné dans de nombreuses de formations de sciences sociales. On peut aussi mesurer l’ampleur de cette tradition de recherche avec l’impact sur la société française, du côté des entreprises, administrations publiques, c’est un mode de raisonnement et une griffe d’analyse très diffusée dans les organisations et qui a contribué a renouveler le regard sur les organisations et la conduite du changement, ce sont des grilles d’analyses qui sont toujours convoqués aujourd’hui.

Les perspectives théoriques amenées par les auteurs toujours prolongées et discutées 

4.5.1) La théorie de la régulation sociale

Reynaud a prolongé la notion de règles du jeu, et cherche à sa manière à comprendre comment les règles se construisent dans une organisation et propose d’y répondre avec une théorie de la régulation sociale. Son point de départ est qu’il conteste la distinction entre organisation formelle et informelle introduite par Mayo

Cela voudrait dire que les directions de l’entreprise ont le monopole de la logique économique, et que les salariés quant à eux répondent seulement à une logique sentimentale. La logique informelle n’est pas absente de la vie économique de la vie des dirigeants et salariés ont une logique économique. Selon Reynaud il faut considérer qu’il y a plusieurs sources de régulations dans l’entreprise par forcément égalitaires. Il distingue ainsi la régulation de contrôle et autonome

-       régulation de contrôle correspond à l’ensemble des règles émises de l’extérieur du groupe vers le groupe et qui cherche à le contrôler. C’est souvent le sommet vers la base. Cela peut aussi être un autre groupe qui émet des régulations de contrôles

-       Régulation autonome : correspond aux règles que le groupe se fixe à lui-même. Même dans les cas où les procédures sont très strictes, les acteurs sont tjs en mesures de recréer des règles conforment à leur stratégie. Cette distinction ne renvoie pas à la distinction de Mayo cela s’en distancie c’est plus juste. Cela arrive qu’elles se recoupent, c’est la régulation conjointe. Régulation instable des règles formelles, et des règles strictes

4.5.2) La sociologie de Reynaud

Reynaud est formé dans l’école de Crozier, il considère que l’entreprise est restée à un angle mort dans la sociologie du travail et dans la sociologie des organisations, par conséquent son approche vise a considérer comme un lieu autonome, une véritable institution qui produisent ses valeurs et sa culture. Il garde l’idée que dans l’entreprise se développe des rapports de pouvoirs, et incite sur la dimension socialisatrice de l’entreprise, à quel point elle façonne le comportement, valeurs et structures. Dans l’entreprise se façonne des identités individuelles, à travers l’expérience des jeux de pouvoirs. L’entreprise est un lieu d’apprentissage où l’on apprend des normes des valeurs qu’on s’y approprie. Il réfléchit à 6 identités au travail :

-       L’identité de la fusion, communautaire : qui concerne des individus qui possèdent de faibles ressources stratégiques qui font donc régulièrement l’expérience de leur absence de pouvoirs dans l’entreprises, ils sont plutôt affectés à des tâches répétitives et non qualifiés. Ils se retranchent dans une communauté fusionnelle, dans un mode communautaire dont leur principale ressource est le collectif, cela est vu comme un refuge dans lequel se noue des relations fortes. Il y a une solidarité importante, on retrouve souvent un leader charismatique. Cela est l’emblème du bastion insdustrielle, ou c’est soudé et entretiennent des rites professionnels, ca type d’identité est effrité aujourd’hui

-       Modèle de négociations : Il appelle cela l’identité professionnelle car le métier est le facteur centrale de ces individus. La hiérarchie des activités se fait selon le niveau de compétences. On retrouve ce modèle dans certaines activités industrielles

-       Modèle des affinités : Cela concerne avant tout les salariés qui sont en situations de mobilités. Ce sont des individus pour lesquels la trajectoire personnelle est l’élément structurant de leur identité. L’aspiration à la promotion occupe une place centrale, moins de sentiments d’appartenances à un groupe que dans le 1^er modèle avec leur collège il y a rivalité. Ici le métier et la compétence n’est pas la finalité mais seulement un instrument de progression de la carrière. Selon lui c’est un type d’identité que l’on voit de + en +.

-       Modèle de retrait : Caractérise les salariés qui ont un faible investissement au travail, le travail est perçu comme un gagne pain. Selon les individus la sphère de construction de soi n’est pas au travail mais dans la vie extra professionnelle. C’est un modèle d’identité réglementaire pour souligner l’attention forte qui va être portée aux règles qui organisent le rapport entre contributions des salariés et rétributions des salariés

-       Identité du professionnel du service public : concerne les agents du service public, qui mettent l’usager au cœur de leur construction identitaire. Il est capable de dépasser les distributions formelles d’un poste dans le souci de l’usager. Ils sont très attachés à l’accès du service public. Leur désire de progression professionnelle et développement de leur compétence se heurte à des dispositifs de gestions statuaires

-       Identité entrepreneuriale :  se construits à l’intersection entre le métier l’entreprise et le marché. C’est la valeur économique de leur travail sur le marché qui apporte. Et le développement de leur compétence professionnelle, et l’essor de l’économie de l’entreprise sont perçues comme étroitement liées. On voit cela dans les PME, start-up

4.5.3) L’analyse des réseaux sociaux

Orientation différente et plus récente et c’est une manière de rendre opérationnel l’analyse stratégique. Cela est issu de la sociométrie, développé par Jacob Moreno, assez relié à l’analyse des réseaux sociaux. Cette analyse permet de décrire et d’étudier les différentes configurations, des relations entre les membres d’un système social. Un réseau social est généralement défini comme un ensemble de relation d’un titre spécifique entre les acteurs d’un système social. Moreno avait formalisé des principes dans la sociométrie en utilisant une procédure particulière de recueil des données. Cette dernière était en 2 temps :

-       Test sociométrique qui consiste à demander à chaque membre d’un groupe donné de choisir parmi les autres membres du groupe pour faire une action. Ceux qu’il voudrait avoir comme compagnon ou associé

-       Mettre en lumière une géographie des relations affectives au sein d’un groupe en ressourçant les attractions qui se manifestent.

Pour représenter cela on fait une sorte de graphique pour visualiser la position qu’occupe chaque individu dans le groupe. Ce qui permet l’analyse des réseaux sociaux, est d’étudier statistiquement la réciprocité des liens, leurs forces et leurs multiplicités. Un auteur s’est servi de cela : Emmanuel Nazegha --> il s’est penché sur les relations d’un cabinet d’avocat d’affaires américain pour étudier différents types de relations : de travail, conseil, amical. Et les résultats obtenus montrent qu’il a une tendance à faire des choix homophiles, ceux avec qui on collabore sont souvent ceux avec qui on est ami, il y a une proximité des statues. Emmanuel montre que ces relations servent à manipuler les membres de l’organisation. Les individus ont assez de conscience des gains qu’ils les rapprochent et ils savent sur quels membres s’appuyer pour faire pression, c’est un travail qui montre la façon dont peut s’exercer le pouvoir, notamment dans les organisations où il n’y a pas de hiérarchie formelle. Cela montre que les liens informels, peuvent devenir dans une certaine situation moyen de faire pression et de contrôle en vue d’obtenir des avantages

Partie 2 : un nouveau défi dans les organisations, manager les salriés pour rationnaliser les missions

Après le choc pétrolier il y a un ralentissement économique et transforme les conditions de la croissance économique. Il y a une grosse remise en question des organisations du travail. car les consommateurs dans les pays développés souhaitent de + en + se différencier de leurs voisins, ils vont donc se détourner des produits standardisés. La qualité doit devenir un thème plus central dans l’organisation du travail. Le fordisme ne se trouve pas très adapté à l’ouverture de l’économie, car il y a des concurrences internationales sur le prix de la main d’œuvre, des pays dont la main d’œuvre est moins chère apparaissent.

Les pays + développés connaissent des changements structurels au niveau économique, puisque le secteur secondaire décline au profit du secteur tertiaire ce qui affecte le travail

Dans le cadre d’une économie ouverte, les avantages de salaire ne profitent moins à l’économie nationale puisque les salariés consomment aussi à l’étranger. A partir des années 70 les entreprises doivent s’adapter à un contexte éco bcp + concurrentiel, et =ment à des nouvelles attentes des organisateurs. Les organisations et le management changent, et évolue. Les aspirations des salariés évoluent en même temps que la société. A chaque système social correspond à une forme d’organisation du travail. Les innovations doivent être acceptés par les individus.

18^ème siècle les industries ont cassé les formes anciennes de solidarité entre ouvriers

20^ème siècle les choses évoluent plutôt en faveur des salariés qui acquièrent de plus en plus de droits sociaux par le travail

Dans cette temporalité-là la première rupture vient de Taylor pour les ouvriers peu qualifiés. Ils lui ont reproché la déshumanisation.

Grosse rupture dans les années 70 avec la technologie qui nécessite l’emploi d’une main d’œuvre plus qualifiée plus instruite ne se satisfaisant du sort de ses prédécesseurs,

Toyota a tenté de proposer un nouveau modèle d’organisation du travail avec le Toyotisme qui prend la suite du fordisme et taylorisme. Il y a plusieurs candidats qui prendraient la relève autre que le toyotisme

1)   Une organisation du travail plus flexible

1.1)         Le toyotisme

Il repose essentiellement sur le passage du travail à la chaine au travail en équipe. Chaque ouvrier participe à l’intégralité du processus de production d’une voiture. Cela suppose la polyvalence des ouvriers, un travail d’équipe coordonné et une certaine indépendance des équipes. L’ouvrier est intégré à l’entreprise. Cela se rapproche d’un travail de cadres, les ouvriers sont amenés à développer un esprit d’initiative au sein de l’équipe et faire profiter l’ensemble des sociétés. Avec la crise des années 70 les entreprises se trouvent dans la nécessité de changer et de répondre mieux au concurrent à la demande. Il y a une compétitivité des coûts mais aussi des produits. La 1^ère dans ce cas-là est Toyota. La différence avec le fordisme c’est le rôle attribuer à la demande, elle déclenche le processus de production.

C’est ce que toyota a appelé le principe du juste à temps, produire ce que veut les consommateurs quand il le veut. Le toyotisme exige une flexibilité au niveau des travailleurs, des salariés qui doivent réagir face au changement de la demande. Il y a le principe des 5 zéro :

-       0 stock

-       0 délai

-       0 pannes

-       0 papier

-       0 défauts

1.2)         Rationnaliser pour + de réactivité

1.2.1)  Privilégier la polyvalence

Toyota ne cherche pas seulement la vitesse individuelle d’un ouvrier mais cherche l’efficacité de l’ensemble d’un système. Les ingénieurs travaillent sur le processus général de l’organisation du travail avec intégration du contrôle de qualité des opérations de productions

Le principe est de renverser le taylorisme et fordisme en favorisant la mobilité de travailleurs et contre l’idée d’un travailleur assis fixé sur un poste

Il y avait l’idée de séparation des tâches, qui sont abrégées et l’ouvrier à une place différente dans le sens qu’il est partie prenante de l’organisation. Son intelligence est sollicitée, ses suggestions, ce qu’il le rend + impliqué et + efficace. Le salarié doit être polyvalent, doit être capable de s’adapter

1.2.2) Internaliser certaines fonctions

1.3) post taylorisme et néo-taylorisme

Tout le problème pour juger de la réponse a apporté va être le point de comparaison et la définition qu’on va prendre du taylorisme. Les recherches sur la diffusion du taylorisme nous ont montré la difficulté liée à mesurer l’implantation. Les travaux menés dans cette perspective ne définissent pas ce qui est entendu par taylorisme. Mix aussi mes éléments du taylorisme et fordisme, et prennent pour acquis l’idée que le taylorisme aurait été une référence incontestable pour une période historique donnée. On surestime l’impact du taylorisme. Beaucoup de confusions sur le terme, et des décalages sur ce qui a été fait en réalité et des principes d’origines. Dans la recherche du nouveau modèle il y a 2 camps :

-       Rupture du Taylorisme

-       Amélioration du taylorisme

1.4)         Le passage progressif de l’OST à l’organisation moderne

Plusieurs modèles après le Taylorisme. Plusieurs typologies proposées dont 2 importantes

1.4.1) Typologie de Laurence et Waller

Typologie qui a été faite dans plusieurs OST dans des établissements de au -20 salariés et dans des secteurs marchands. Plusieurs variables sont analysées comme la délégation d’autonomie au travail au contrôle du travail. La rotation des tâches, communication au travail etc…

2 types d’autonomies définies :

-       Procédurales qui caractérise un travail dont l’accomplissement est plutôt défini pour des objectifs globaux

-       Évènementielle qui caractérise plutôt un travail dans les cas d’incidents les salariés sont encouragés à régler eux-mêmes les problèmes

La typologie des établissements qui a été faite selon les formes d’organisation du travail met en évidence 2 grandes catégories d’organisation elles-mêmes composés de 2 classes :

-       Organisations modernes ; dans lesquels on retrouve les organisations apprenantes et les organisations en lean production/management

-       Organisations classiques ; dans lesquels on retrouve les organisations tayloriennes, et les organisations de structure simple

Ces 4 classes se différencient selon deux dimensions structurantes, le niveau d’autonomie procédurale, puis évènementielle

Dans les organisations classiques il y a les organisations taylorienne, elles se caractérisent comme une faible autonomie et procédurale donnée au salarié, et un niveau du contrôle de travail élevé exercé par une hiérarchie intermédiaire. Les pratiques de travail en équipe sont assez limitées, les démarches qualités sont assez fréquentes. Le taylorisme représente 1 entreprise sur 4. Les organisations de structures simples représentent 19% des établissements, se caractérisent par une sous-représentation des caractéristiques organisationnelles. Il y a des démarches qualités importantes et le travail est généralement fait en équipe. Il y a une supervision directe du travail

Dans la théorie diverses stratégies comportementales qui sont utilisées pour tenter de guider l’individu dans le sens de l’intérêt collectif. Le choix par défaut est le cas où les routines et les habitudes ont tendance à favoriser l’inertie en matière des choses. Les décisions de l’E sont influencées par le statut quo. Ce n’est pas la volonté mais plutôt la configuration de l’environnement qui influence les choix.

Les normes sociales influencent le comportement

Le retour de l’information --> stratégie consistant à mettre en place un retour d’information au consommateur

Elles ont la particularité de viser un objectif c’est-à-dire un changement de comportement dans un sens ou dans un autre, cela a aussi la possibilité de modifier l’architecture du choix ou de jouer sur le contexte général d’une décision. Cela a aussi la particularité de préserver la liberté de choix de l’individu en apparence, la possibilité de faire ou de ne pas faire mais en incitant

Applicables aux organisations : la rémunération ne suffit pas à engager le salarié. Ces changements dans les entreprises sont assez difficiles à opérer. Les nudges apparaissent comme une alternative intéressante pour les entreprises. Veolia par exemple dans le cadre de sa stratégie RSE, elle souhaite renforcer la participation des salariés aux objectifs de développement durable. Dans ce contexte on constate qu’il y a des discours qui sont assez forts par rapport à l’écologie, sur le terrain il y a quand même une distance entre les valeurs affichées par les entreprises et leur travail quotidien. Le cas Noelia est connu pour avoir mis en place des incitations visuelles et comportementales dans ces sites de productions et bureaux

-       Affichage dynamique qui affiche les économies de CO2, d’eau, d’énergie…

-       Tableaux de bord d’équipe qui valorise les résultats d’équipe

-       Montrer les effets des projets sur lesquels les salariés travaillent

Ces dispositifs orientent les comportements en montrant les effets positifs concrets et visibles. Les salariés peuvent s’approprier les valeurs de l’entreprise de manière autonome et non hiérarchique, c’est un changement par le bas rendu possible grâce à des dispositifs et tous ces gestes contribuent à accentuer les normes sociales internes. On a reproché au nudge : forme de manipulation. Elles doivent être pensée avec conscience de ce qu’elle implique si mal établi peuvent être brouillonnes mal structurer. Cela peut aussi contraindre les salariés de faire certains choix contre leur gré comme le cas d’une personne qui serai isolée dans son choix plus tenter de se ranger avec le plus grand nombre même si cela va à l’encontre de sa décision. Il faut faire attention à ne pas jouer avec les sentiments des collaborateurs. Cela doit se faire par des personnes qualifiées qui ont connaissance des variables à prendre en compte. Chaque nudge peut avoir des effets pervers

Cela a produit des dérives comme des pressions sociales et une culpabilisation. Le salarié qui ne participait pas se sentait stigmatisé ou exclu. Cela a également produit une compétition surproductrice (triche). Perte de confiance envers la direction également

2.2.2) Entreprise libérée

Une expression qui connait un succès assez récent et qui prend appuis sur des travaux anciens.

Pleins d’entreprises qui s’intéressent à ce concept d’entreprise libérée et qui tente des mises en œuvre. L’entreprise est dite libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et l’entière responsabilité d’entreprendre toutes actions qu’eux-mêmes estiment être la meilleure pour la vision de l’entreprise. Toutes les RH sont importantes et susceptibles de participer à la création de richesses dans l’entreprise. Il s’agit de remettre l’humain au cœur de l’activité et d’ouvrir le champ des initiatives de salariés. Démarche théorisée par Isaac GETZ, démarche qui fonctionne que dans la mesure où les individus se considèrent égaux sans hiérarchies ni privilèges et qu’on les laisse se motiver eux-mêmes. Il a réussi à populariser ce modèle d’entreprise via les activités de consultants, d’enseignants en école de commerce. Il décrit cela comme un changement de paradigme dans lequel on remplace une culture dite de commandement, de contrôle par une culture de la liberté. L’objectif de l’E est d’éliminer tous les mécanismes de contrôles débrider le potentiel des salariés. A l’appui de cet idée Isaac GETZ illustre son propos par des situations d’E américaines ou françaises. L’organisation pyramidale, soufre d’un excès du processus bureaucratique et toute sorte de système de contrôle qui entravent les salariés, elle impose la façon dont les salariés doivent travailler.

La capacité d’entreprendre et d’innover et gripper dans ce genre d’organisation ou d’E. les conséquences à long termes sont une perte de motivation des salariés, une perte de performance de l’E, perte de capacité d’innovation, licenciement. Là où l’entreprise libérée permettrait de booster la performance des entreprises, pour une raison simple pour Isaac GETZ en rendant aux salariés la responsabilité du résultat de leur travail, leur donnant la capacité de s’organiser librement, cela favorise la performance et l’inventivité des salariés.

Même si on laisse au salarié se tromper, ce qui compte est l’objectif pas la façon d’y arriver

L’EL se démarque des modèles classiques (bureaucratie). Elle s’éloigne du Taylorisme où le salarié est contraint à une tâche répétitive. Grands principes qui sou tendent ces conditions de réussites :

Les dirigeants doivent avoir une grande capacité d’écoute et s’extraire du contrôle. Il doit y avoir une adhésion à la culture de l’entreprise libérée. Il y a une disparition de la hiérarchie pyramidale du contrôle, disparitions des horaires imposées et un principe de subsidiarité, les salariés sont légitimes à prendre des décisions sur ce qui les concernent

Assez compliqué à mettre en place : il faut d’abord que le dirigeant accepte de se remettre en question en tant que dirigeant. Selon Isaac GETZ il doit plus diriger mais faire émerger des idées, discuter avec les salariés, partager la vision des différentes entreprises, et doit rendre autonome les salariés en leur permettant de se réapproprier le travail et leur redonner du pouvoir dans l’entreprise. Dans cette entreprise, plus le leader se cherche à se rendre indispensable, plus il patine dans l’entreprise, il cherche à se rendre dispensable et génère la confiance des équipes et permet la recherche de soi des salariés. Le dirigeant a pour objectif de créer un environnement favorable à la collaboration afin d’entretenir la motivation et l’innovation. Toutes les fonctions managériales ne sont pas supprimées mais transformées pour déhiérarchiser. Le rôle du manager est de soutenir les équipes dans les prises de décisions. Pour les salariés ce nouveau positionnement est envisageable que s’il est en total adéquation avec la vision de l’entreprise. C’est à lui de considérer ce qu’est un travail bien fait et trouver les solutions aux dysfonctionnements, cela le rendrait plus créatif. Dans ce genre d’entreprise le travail est organisé en forme de projet avec des groupes autonomes à l’intérieur d’une organisation plus large, rupture sur le plan des symboles. On peut aussi avoir des processus d’élections, les chefs d’équipes sont élus pour une certaine durée par les membres de l’équipe. La transformation d’une entreprise classique en une entreprise libérée dépend de 2 facteurs :

-       Réaction face à une crise qui menace la survie de l’entreprise

-       La conviction du dirigeant

Il faut obtenir l’adhésion des salariés pour opérer des changements. Le rôle du dirigeant libérateur peut faire penser à une figure charismatique un peu gourou. Et si ce dirigeant quitte l’entreprise, c’est un risque de voir l’expérience échouer

Dans l’entreprise libérée il s’agit de faire adhérer à une nouvelle vision qui modifie la posture de chacun, et cela a pour objectif de confier les responsabilités jusqu’à l’échelon le plus bas ce qui est un changement radical pour les salariés. Il y a beaucoup de départs et certains dirigeants admettent que c’est mal vécu parfois.

L’impact de l’EL sur la perf économique. Il n’y a pas d’effet immédiat, on met du temps à voir évoluer la performance et l’augmentation du CA. Il faut que l’E soit stable pour supporter un tel changement. Ce type d’organisation est assez récente peu courante

Modèle imparfait il y a quelques défauts. Ce modèle ne prend pas en compte la différence entre les règles formelles et informelles. Il suppose qu’en supprimant toutes les règles cela suffit à mettre en place une culture de la liberté, censé faire disparaitre toutes formes de contrôles ou de règles. Le contrôle social ne passe pas uniquement par les règles formelles.

Théorie articulée autour d’un leader, il y a omniprésence des patrons dans les discours tenus sur ce modèle, ils sont censés impulser le mouvement déclenchant la libération de l’E, type de modèle qui cherche l’horizontalité, la figure du patron est hyper importante. Le livre de Jetz s’adresse à ses patrons. Parfois cela interroge la figure du patron représenté par cet ouvrage

Permet d’alerter sur les risques de surinvestissements au travail que comporte de façon sous-jacente cette doctrine de l’E libérée. Dans le fond cela montre qu’un environnement libéré est un environnement dont une bonne partie de la responsabilité pèse sur les salariés. C’est une critique qui prend forme parmi les salariés. Ce qui est nommé est décalé sur les salariés. Pour autant les salariés dans l’E n’ont pas la marge de manœuvre pour gérer toutes ces responsabilités

On peut en conclure que ce mouvement répond à une crise de réorganisation des modes de travail. Le travail qui est bousculé par des new technologies. Jetz propose de supprimer des managers pour faire place à un management plus démocratique.

Il y a des principes forts des valeurs fortes et cela peut susciter l’adhésion de l’ensemble du personnel mais il y a aussi certains salariés qui ne sont pas toujours prêts ou disposés à travailler sous un minimum de règles.

2-3) un salarié confronté à des multiples contradictions

Discours qui prone l’annonce d’un travail qualifié qui permet de de développer des compétences de savoir-faire, savoir être. Le travail s’est affranchi des contrôles, de la hiérarchie des entreprises libérés, et est venu s’accompagner d’un espace de réalisation personnelle

Une des grosses contradictions, c’est le travail en autonomie. Il y a une idée qui fait croire qu’un travail en autonomie est forcément garant d’un travail de qualité et possibilité d’épanouissement personnel. Il est vrai d’organiser son travail avec une certaine liberté avec une capacité d’initiative, de collaborer avec des collègues, cela est préférable à un travail sous contrôle et dépourvu d’espace pour la créativité, mais il a été aussi constaté que le travail en autonomie peut être source de stress avec la concurrence et d’auto-exploitassions. Ces salariés sont de + en + souvent confrontés à des situations professionnelles, avec d’un côté une augmentation d’un espace d’autonomie et de l’autre une diminution de la maitrise du travail

La hiérarchie resserre les taux au niveau des objectifs à atteindre du à une perte de maitrise. La distinction entre le temps personnel et professionnel peut se brouiller favorisant les risques professionnels et ce qui aboutit à une forme d’investissement, à la crainte d’être perçu comme le maillon faible. Le travail n’est plus contrôlé sur la base du temps mais sur la réalisation

Le contrôle n’a pas disparu il a pris d’autres formes

-       Autocontrôle qui est le travail par objectif, les travailleurs doivent se contrôler eux-mêmes pour les atteindre, ils sont aussi contrôlé par la hiérarchie ou même les clients

Un des irsques c’est que Woltansky est que les salariés joue individuellement dans leur propre intérêt

Le new public management

Année 80 bcp de pays font face à une crise financière importante, question de déficit public et de l’endettement des états. Il fallait réduire les dépenses publiques

Dans les années 80/90 il y a un tournant qui s’opère tournant néomanagériale ou néo libérale dans l’entreprise mais aussi dans la fonction public

Pour répondre aux attentes et aux exigences des citoyens des solutions sont aménagés en termes de management, des méthodes de management qui sont employés dans la sphère privé s’étende dans la sphère publique. Ce qui amène le NPM

Concerne les organisations publiques

Processus qui a touché l’ensemble des pays occidentaux et pays en développement

3-1) Le puzzle du NMP

Recouvre une variété importante de pratique et de dispositif like puzzle

5 traites majeurs Peces

-       Séparations entre fonctions de pilotages stratégique et fonction opérationnel. L’état devient un état stratège qui contrôle l’exécution en évaluant

-       Création d’une unité fonctionnelle autonome des agences qui ont des budgets propres et contrats de prestations pour l’état. Elles sont dirigées par des managers qui disposent des mêmes marges de Manoeuvre qu’un chef d’E privé pour agir et changer l’administration publique

-       Recours systématique au mécanisme du marché, il promeut l’introduction et la généralisation du mécanisme du marché dans les administrations publiques, cela peut prendre des formes diverses, avec la privatisation de grandes institutions publiques

-       Allègement de la structure hiérarchique, le NMP valorise l’idée d’alléger la structure hiérarchique pour que les différentes fonctions acquièrent + d’autonomie. Toutes ces fonctions doivent assumer la responsabilité des résultats

-       Gestion par les résultats, le nouveau management public s’accompagne de la performance des agents qui conditionne leur rémunération et remet en question la différence entre le statut de salarié du privé et fonctionnel. La gestion des résultats s’applique aussi par les institutions qui voient leur moyen être indexé sur les résultats

3-2) Les fondements et les fonctionnements du NMP

L’idée principal est que les idées du secteur privé > publique pour se sortir d’une crise.

Bezès montre que l’introduction su NMP dans la gestion de l’état n’est pas une invention des années 2000, mais à plusieurs décennies l’admin public suit cette trajectoire depuis les années 70.

C’est un contexte qui va donner lieu à beaucoup d’enquêtes dans les hopitaux, enseignements supérieurs, pour analyser ce tournant managériale

Secteur publique jugé inefficaces, bureaucratique, rigide, couteux qui bloque la créativité pour perfectionner il est nécessaire d’accroitre les marges de manœuvres des gestionnaires pour moderniser l’état. Les citoyens deviennent assimilés à des clients

Cette nouvelle conception de la sphère publique est à l’opposé de celle de Weberpour qui la bureaucratie est la condition de l’inneficacité pour sa dimension égalitariste et rationaliste.

La plupart des pays occidentaux se sont lancés dans le management public mais en France cela a mit du temps à se voir et selon certains observateurs il faut attendre les années 2000 pour constater ce changement

Plusieurs phénomènes nouveaux : augmentation du nombre de fonctionnaire. Des solutions ont été mises en applications par des consultants et ensuite mis en application dans le domaine

La bureaucratie correspond au mode de structuration de l’admin publique jusqu’aux années 90. L’administration est composée de fonctionnaires dont c’est la principale occupation. Ils sont sélectionnés sur la base de concours. Ils sont insérés dans une hiérarchie bien définie et répond aux devoirs de leur fonction

Le projet est de sortir du secteur public du modèle de la bureaucratie weberienne sur lequel il s’est construit historiquement. Cela applique de passer d’un modèle rationnelle légale à une autorité managériale où le marché prend la place du droit et/où les notions d’égalités et de justices sont remplacés par celle de mérites, d’efficacité et responsabilité

3.3) Avantages ou NMP

Selon ces promotteurs de nombreux avantages naissent de la mise en place du mouvement , permet de perfectionner et moderniser l’action publique souvent jugée contreproductive. En France il y a 59% des salariés du secteur publique qui estime urgent le fonctionnement de l’état comme chez les jeunes, souvent qualifiés et désireux d’avantage d’autonomie

Les changement doivent avoir pour but de mieux répondre aux exigences des usagés de rendre + intéressant, de s’adapter aux évolutions technologiques et d’améliorer la situations fonctionnaires

L’approche est appelée la théorie de l’acteur réseau et leur sociologie s’appelle sociologie de la traduction. C’est une approche internationalement connue, et part d’une théorie très simple, pour comprendre comment une organisation fonctionne, il faut suivre les liens concrets qui se tissent entre les personnes, objets, entre les outils, documents, machines, idées

Pour Callon et Latour une organisation n’est pas qqch de figée avec un organigramme et des règles, c’est un réseau vivant, ensemble de relations entre les acteurs qui sont humains et non humains, pour qu’une organisation tienne, il faut que ces relations soient stabilisées, il faut que les acteurs acceptent d’agir ensemble

6.1) repenser l’organisation stable au réseau vivan

On estimait qu’une organisation agissait comme une machine bien réglée, chacun à sa place, son rôle. Les auteurs partent d’une autre idée, l’organisation n’est pas figée, n’existe pas toute seule, elle n’est pas un cadre préétabli, l’organisation doit sans cesse être fabriquée, entretenue et négocié.

Les relations entre acteurs sont fragiles, réversibles toujours à construire ou à entretenir

Exemple : projet informatique, il faut faire travailler ensemble des ingénieurs, gestionnaires. Si un ensemble de ces éléments décrochent le projet s’effondre, l’organisation du projet doit se construire petit à petit par ajustements, négociations

C’est un ensemble d’acteurs humains et non humains qui tiennent ensemble grâce à des liens de coopérations d’intérêt

6.2) Comment se construit la coopération

La traduction mot central mais de comprendre comment dans l’action collective on réussit à faire converger des intérêts différents. Dans toutes organisations, les acteurs ont des objectifs des contraintes différentes, et pour que tout le monde puisse travailler ensemble il faut que qqn ou qqch réussisse à faire le lien càd à traduire leurs intérêts dans un langage commun

Le projet réussi que si un acteur ou un groupe d’acteur parvient à faire en sorte que chacun reconnaisse son intérêt dans le projet

4 étapes :

-       Problématisation : quelqu’un définit le problème et le présente de manière à lui donner un rôle central, par exemple un ingénieur qui dit que le vrai problème est la mobilité durable que le système de vélo est une clé pour y répondre

-       Intéressement : on cherche à convaincre les autres acteurs que notre définition du problème serve aussi les intérêts

-       Enrôlement : les acteurs acceptent le rôle qu’on leur attribue exemple les élus accepte de financer

-       Mobilisation : le réseau se stabilise, les acteurs jouent leur rôle qd le projet peut avancer. Si un acteur se retire et un objet trahi, dans ce cas-là le réseau se défait

6.3) Les actants des objets agissent aussi

Donne une place aux objets. Ils jouent un rôle actif à l’organisation

Un actant c’est toute chose qui préfère quelque chose à quelqu’un d’autre qui oriente l’action

Ex : qui impose un rythme particulier donc actant

Ils contraignent orientent , rappellent, permettent, le pouvoir n’est pas seulement dans les mains des dirigeants, et est distribué dans l’ensemble du réseau à travers les humains et les objets qui participe à la coordination

6.4) Les réseaux sociaux techniques un modèle d’organisation en cours

Une organisation est un réseau technique, ensemble de règles de discours liés entre eux.

Ce réseau doit être entretenu.

Le pouvoir ne provient pas d’en haut. Un dirigeant est puissant puisqu’il parvient à relier un grand nombre d’actants autour de lui. S’il perd ses liens il perd aussi son pouvoir. S’il n’arrive plus à maintenir la cohérence du réseau, le projet s’écroule et perd son pouvoir. Le réseau social est une toile invisible

Ce qui est invisible dans le réseau est la boite noire, métaphore pour comprendre la manière dont se stabilise un réseau. On sait ce que cela donne sans avoir besoin de voir ce qu’il se passe à l’intérieur

Latour reprend pour analyser le fonctionnement des instiutions humaines

Définition : boite noire désigne tout élément d’un réseau dont le fonctionnement est devenu invisible car il est stabilisé et accepté par tous

Quand qqch marche, fonctionne sans qu’on ait besoin de s’intérroger sur sa fabrication cela devient une boite noire

Quand un objet fonctionne de manière ouillère, les discussions les controverses qui ont permis de le construire disparaisse on se contente d’utiliser le résultat

Toute chose est une boite noire.