Problématique

Comment adapter l’administration française aux exigences de performance, de réduction des dépenses publiques et de transformation de l’action publique ? En 2007, le gouvernement Fillon, sous la présidence de Nicolas Sarkozy, engage une réforme systémique : la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP). Pensée comme un changement de paradigme, elle introduit dans l’action administrative les logiques d’évaluation, de résultats et de restructuration, inspirées du New Public Management. En quoi la RGPP a-t-elle marqué une rupture dans la manière de concevoir les politiques publiques ? Et quelles leçons en tirer aujourd’hui, notamment pour les cadres publics du secteur culturel et patrimonial ?

I. Contexte d’émergence et principes directeurs de la RGPP

A. Contexte politique et budgétaire

• Lancement officiel : juin 2007, sous Nicolas Sarkozy, avec François Fillon comme Premier ministre.

• Constat de départ :

• un poids croissant de la dépense publique (54 % du PIB),

• une administration jugée trop lourde, coûteuse, rigide,

• la nécessité de réduire les déficits publics, de moderniser l’État, de rendre des comptes aux citoyens.

B. Référence au New Public Management (NPM)

La RGPP s’inspire de courants anglo-saxons :

• primauté de la performance,

• logique d’efficacité économique,

• pilotage par les résultats,

• transformation du rôle de l’État : « stratège » plutôt qu’opérateur.

La réforme se veut :

• transversale : elle concerne tous les ministères,

• structurelle : au-delà de l’optimisation ponctuelle, elle vise une reconfiguration de l’action publique.

C. Objectifs affichés

1. Faire mieux avec moins : réduire les coûts tout en améliorant le service rendu.

2. Redéployer les effectifs selon les priorités gouvernementales.

3. Supprimer les doublons et simplifier l’organisation administrative.

4. Instaurer une culture du résultat, via des indicateurs de performance et des audits.

5. Piloter l’action publique à partir de l’analyse du besoin, et non de l’existant.

II. Fonctionnement concret : méthodes, dispositifs, résultats immédiats

A. Un pilotage centralisé à Matignon

– Création d’un comité de suivi de la RGPP à l’Hôtel Matignon, présidé par le Premier ministre.

– Composition : membres du gouvernement, conseillers, hauts fonctionnaires, experts.

– Travail fondé sur des audits confiés à des cabinets privés (Ernst & Young, Capgemini…), en lien avec les inspections générales.

B. Le triptyque opérationnel de la RGPP

1. Auditer les politiques publiques :

– identifier les missions essentielles, facultatives, redondantes, ou inefficaces.

2. Formuler des recommandations :

– supprimer, regrouper, transférer, externaliser, automatiser…

3. Mettre en œuvre les décisions :

– dans un calendrier contraint, avec engagements ministériels, indicateurs et reporting.

Exemple : suppression de directions, fusions de services, mutualisation des fonctions support, fermeture de guichets, externalisation de certaines missions (gardiennage, ménage…).

C. Chiffres et résultats revendiqués

– Environ 500 décisions prises entre 2007 et 2012.

– 30 000 postes supprimés par an, grâce à la règle du non-remplacement d’un départ à la retraite sur deux.

– Économie nette revendiquée : environ 7 milliards d’euros.

Exemples concrets dans la culture :

• fusion de directions régionales (DRAC),

• rationalisation des fonctions support des établissements publics,

• révision des missions déconcentrées,

• regroupement de structures patrimoniales.

III. Impacts, critiques et héritage de la RGPP

A. Les critiques majeures

1. Une réforme technocratique, descendante, peu participative :

– les agents ont été peu associés, ce qui a entraîné résistance, démotivation, perte de sens.

2. Réduction budgétaire perçue comme finalité unique :

– performance = économies. Peu de réflexion sur la qualité du service rendu.

3. Logique quantitative (indicateurs, tableaux de bord) jugée réductrice :

– dans les secteurs comme la culture, le social, ou l’enseignement, les indicateurs de performance sont difficilement objectivables.

4. Impact sur les missions de service public :

– désorganisation locale, perte de proximité, disparition de certains guichets.

Dans la culture : réduction de moyens, fragilisation des DRAC, sentiment de désengagement de l’État.

B. Évaluations et retours d’expérience

– Rapport de la Cour des comptes (2011) : reconnaît des résultats sur les coûts, mais critique un manque de pilotage qualitatif et d’évaluation de long terme.

– Sociologues de l’action publique (Bezes, Eymeri-Douzans, etc.) : dénoncent une réforme inspirée de l’entreprise privée, peu compatible avec les spécificités du service public.

Le terme de « rationalisation autoritaire » est souvent employé.

C. L’héritage dans les réformes ultérieures

1. MAP (Modernisation de l’Action Publique) sous Hollande (2012–2017) :

– réorientation vers une logique plus participative, évaluation des politiques publiques avec les usagers, mais sans rupture réelle.

2. Action Publique 2022 sous Macron :

– retour à une logique plus forte d’efficience et d’indicateurs (ex : baromètre Service Public+), mais avec plus de communication sur l’amélioration des services.

3. Réformes actuelles :

– numérisation des services, mutualisation des fonctions support, déconcentration RH, performance managériale, QVT : toutes ces dynamiques reprennent en partie l’héritage de la RGPP, tout en corrigeant certains excès.

Conclusion

La RGPP a marqué une rupture majeure dans l’histoire administrative récente : elle a substitué à une logique de moyens une logique de résultats, en inscrivant la réforme de l’État dans une dynamique de performance.

Mais elle l’a fait dans une approche descendante, technicisée, parfois brutale, dont les effets sur les agents, les structures et les missions ont laissé des traces.

Aujourd’hui encore, son héritage est visible : culture de l’évaluation, management public, pilotage par indicateurs.

Mais les réformes ultérieures (MAP, AP2022) ont intégré une dimension plus qualitative, plus humaine, plus tournée vers l’usager. Pour un cadre du ministère de la Culture, comprendre la RGPP, c’est comprendre comment l’État a appris à se réformer lui-même, en se heurtant à la complexité du service public.