Introduction

1- La notion de projet

Histoire de la notion de projet

1-1 DES PROJETS PARTOUT ET POUR TOUT

Pour la société post-moderne le projet est devenu un enjeu sociétal qui engage des nouvelles dynamiques sociales, le projet est présent dans de nombreux endroits de la société.

La société est de plus sur les logiques de projet.

1) les institutions : projets scolaire, projet d’établissement hospitalier, projet de loi, projet politique, projet de société.

2) Les individus, à tous les stades de la vie : du projet éducatif au projet de retraite, en passant par les projets pro, familiaux, existentiels… de stage de master.

Omniprésence du projet vision idéalisée de ce mode d’action

Le projet comme instrument donne l’espoir à l’homme de ne plus seulement subir les évènements, mais de pouvoir maîtriser le cours de l’histoire et de forger le futur à sa façon.

> construire un projet est une nécessité dans tout les sphères de la société comme importante.

2 – ETYMOLOGIE DU PROJET

du latin « projectus » > jeter quelque chose vers l’avant

Au XII ème siècle > « porjeter » > projeter au loins.

Initialement le projet désigne davantage la volonté d’obtenir un résultat plutôt que l’action d’éxécution proprement dite. Le Résultat visé étant qualifié « d’objet »

Courant Xxème le projet évolue à partir des années 50, plusieurs techniques de gestion de projet sont élaborées par les nouvelles techniques de management de projet.

Actuellement projet > couvre l’intention la réalisation concrète de « l’idée »

3- Le projet en architecture, un processus de séparations des espaces et des temporalités

En architecture médiévale le projet = éléments architecturaux « jetés de l’avant », tels les balcons

> Processus de dissociation spatiale entre conception et réalisaation, de l’atelier de chantier

La dissociation devient aussi temporelle au XV ème siècle (boutinet) Le temps du projet, celui de la conception = la réalisation des processus et des coûts de production

Cette acceptation – dissociation temporelle entre conception et réalisation – se rapproche du sens contemporain qui distingue concept et réalisation.

4- projet et OST

Processus historique d’intellectualisation (Weber) des productions architecturales liés à un processus historique de rationalisation des activités humaines par :

1) séparation des tâches entre cols bleu et col blancs (entre manuel et intellectuel)

2) Séparation des temps de la conception ( avant et amont) et de l’exécution (après,aval)

3) Séparation des espaces de conception (l’agence, le bureau) et de production (le chantier, l’usine).

Moyen = OST

déqualification du travail manuel.

5- Le projet en philosophie

FICHTE > il décompose en 3 moments

1 )le moment où le moi est poussé en dehors de soi. Le Moi ne pouvant s’autosuffire – il n’est pas absolu – se pose la question du sens de son existence Le projet apparaît comme épreuve de confrontation du moi à ce qui l’entoure, à son environnement.

2) Le moi apparaît comme interaction entre celui-ci et quelque chose d’extérieur.

3) Aller – retour permanent entre le moment 1 et 2, entre l’individuel et le relationnel. Ce moment produit un choc qui résulte de l’effort à accomplir un projet

6- Le projet en sociologie

Le concept est mobilisé dans les années 70 face au structuralisme et aux théories déterministes pour redonner une place aux acteurs individuels et collectifs dans les systèmes et le changement social.

> En socio c’est remmetre l’individu au centre et de contrarier le système de Bourdieu du fait que le déterminisme est seulement au centre et que les individus sont bloqués dans la société et donc tenter de libérer les individus.

Michel CROZIER critiquera la bureaucratie en montrant les marges de manœuvre des acteurs en situation dans les orgas > il dit que les indiv négocies leurs places dans les orga et donc peuvent avoir plus de jeu avec l’orga et avoir des stratégies et contournement de la règle mais cela dépend quand même de l’environnement social

> 3 niveaux de projets projet au niveau des indiv, des groupes, des orga » (BOUTINET)

Le projet « précise le niveau d’implication des acteurs dans le système d’orientation qui spécifie le sujet historique ». (TOURAINE, BOUTINET)

Il y a plusieurs niveaux de projets et ils faut que ces niveaux s’articulent

« Malgré les apparences bureaucratiques, les sujets ont à leur disposition, pour peu qu’ils y prennent garde, des possibilités d’action inexploitées ».

Mais il peut y avoir de la résistance (ex : les gilets jaunes).

TOURAINE distingue 4 façons de participer à la société :

1) Retrait ou absence de projet

2) Projet individuel (pour le sujet historique)

3) Projet collectif (participation à un groupe concret)

4) Projet organisationnel (l’organisation comme médiation entre l’individu et le sujet historique)

Le projet n’est :

1) Ni rationnel comme le but car partiellement indéterminé (liberté des acteurs)

> il va s’adapter en fonction de la réalité, il peut changer et évoluer en fonction de la société

2) Ni volitif ou inconsistant, à la différence du souhait ou de l’idée, trop flou et trop peu engageants.

7- Autres définitions du projet

1) Assocaition française de normalisation) « Le projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir »

2) Pour GIARD ET MIDLER (1993) « Un projet est défini et mis en œuvre pour répondre au besoin client, et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données ». C’est donc une création collective, organisée dans le temps et l’espace, en vue d’une demande. Midler distingue 3 phases : Une phase de créativité, une de dépassement et une de mise sous contrôle et de verrouillage et enfin une phase de passage à l’acte

3) BOYER et EQUILIBRY : définit la notion de projet comme « toute activité non répétitive qui vise à atteindre un objectif déterminé. Par extension, on peut considérer que la conception et la mise en oeucvre d’une nouvelle orga est un projet »

4) Le BOEUF et MUCCHIELLI définissent le projet entreprise comme ayant pour fonction de « revivifier les principes vitaux de l’entreprise pour contribuer à son développement éco, et il le fait en adoptant une vision humaniste de l’entreprise » Pour ces auteurs « l’objectif du projet d’entreprise, c’est stricto sensu le « dessein » au sens du projet.

5) HERNANDEZ : Selon lui, l’objectif d’un projet d’entreprise est de renforcer la cohérence des actions des différents acteurs, il s’agit donc pour le manager, de développer un identité ou culture d’entreprise, en mobilisant les indiv autour d’un credo.

Chapitre 2

Approche socio du projet conçu comme activité sociale non individuelle

Projet comme activité sociale collective.

L’activité de projet

1) Vise un but global > indétermination relative des résultats

2) Est spécifique, singulière, non répétitive > routine impossible (ressource et contrainte)

3) Combinatoire et pluridisciplinaire > pas de silos spécialisés et séquentiel > approche complexe

4) Temporaire > a une fin

5) Soumise à variable exogène > incertitudes assez souvent incontrôlable

« Le projet est une création collective, organisée dans le temps et l’espace, en vue d’une demande »

GAREL > management de projet.

1) Le Projet s’oppose à la PLANIFICATION > au sens politique (plan pour la france etc..) (urbaine, indus)

Différencier activités de type projet et activités dites de planification

a) Dans l’industrie (taylos,OST)

b) Dans l’action publique (plan,étatique, DATAR) Question : statut du CPER.

Voir tableau logique planification et logique de projet

LOGIQUE PLANIFICATION

LOGIQUE DE PROJET

Univers organisationnel : se veut, tend à être répétitif, prédictif, stable. Années 30 glorieuses, on va mobiliser le Grand Ensemble = logement industriel = réduire les coût et marqué par une attention extrême à la fonctionnalité. Modèle type normalisé, uniformisé en fonction d'objectifs fonctionnels.

Expertise top-down (on ne demande pas aux habitants ce qu'ils veulent, on sait ce qu'ils veulent), centralisé (organisation pyramidale).

Univers organisationnel : incertain, inconnu, laisse la place à l'innovation, concertation et articulation top-down, expert-central et bottom-up, décentralisé-local.

Ouvrage : « Ville, ordre et violence » de Jean Rémi et Lilianne Loyé.

Montre que la ville est le résultat d'une mise en ordre par le droit de l'urbanisme aussi.

B.Boudon sur le question de l'ordre, pas le nom de l'ouvrage.

Processus : processus sont récurrents et décisions réversibles (si l'immeuble est mal construit, on peut le détruire, revenir en arrière).

Processus : processus sont historiques et décisions irréversibles (concept d'entropie = prise de conscience que l'univers est fini et qu'une fois que la couche d'ozone sera crevée ce sera irréversible) - (analyse systémique, cybernétique qui met en lumière ce concept.)

Incertitude : faible, variables exogènes sous contrôle

Incertitude : forte, variables exogènes non contrôlées

Référentiel politique (au sens de conception de la vie collective) implicite : Démocratie représentative. On ne peut plus contester.

Référentiel politique implicite : Démocratie participative. Oui on a voté mais me^me si c'est validé politiquement, on peut continuer à remettre en cause le projet car on est soumis aux variables exogènes.

Logique de planification est toujours très présente de nos jours (éducation, autoroute A69, etc).

Logique de projet : met beaucoup plus de temps

Participation plusieurs formes :

• Information
• 
  
• 
  
• Concertation (la plus aboutie) il y a des boucles de rétroactions, discussion entre société civile et experts, allers-retour. Association du top-down et du bottom-up dans un processus et dans le temps. → En suisse, les ouvrages coûtent plus cher car le temps c'est de l'argent. → car modèle participatif.

1. GESTION DE ¨PROJET se différencie de MANAGEMENT PAR PROJET (PROJECT MANAGEMENT)

Se généralise au début du Xxème s dans l'industrie la notion de gestion DE projet = approche instrumentale du pilotage des projets d'ingénierie (bâtiment et travaux publics, spatial, nucléaire, etc) jusqu'au années 1960. On passe des procédures à des processus par lesquels ont peu rendre visible ce qui n'est pas prévu par les procédures.

Très différent du sens dit précédemment.

A partir années 60, le management PAR projet = ensemble des actions engagées par une organisation pour :

1. Définir
2. Concevoir
3. Réaliser le projet, autrement que par la conception par « plan »

La gestion de projet, par sa dimension déterministe (tout contrôler), n'est pas favorable à l'émergence de l'innovation.

Objectif : faciliter innovation et expérimentation.

Le projet ne se construit pas simplement par l’application d'outils de gestion mais par création d'un système de gestion à part entière qui va gérer.

Le management par projet combine deux fonctions

1. La fonction « boîte à outils »/méthodes agiles : renvoie à des techniques de management type SCRUM ou stigmergie et toutes les idées-types de logique de projet).
2. Fonction direction de projet classique qui définit les objectifs (coût, délais, technique, R & H, les actions politiques, aspects financiers et organisationnels du travail en équipe projets.

Types de management

1. DIRECTIF : top-down, forte, hiérarchique, pyramidale.

Exemple : Maison Phenix (maisons sur catalogue, on n'a pas le choix)

1. PERSUASIF : argumentation, (ouvrage 1957 « La persuasion » travail sur les techniques d'influence, de manipulation mentale, publicité, jeu sur des ressorts relativement inconscients).

1. PARTICIPATIF : échelle de participation de l'information, l'association à la réelle co-production. Les SCOP en font partie.

1. DELEGATIF : définition internet « Le management délégatif est une méthode qui vise à transférer une tâche, une mission ou une fonction à un ou plusieurs collaborateurs, tout en transmettant son pouvoir de décision, de réflexion et d'analyse. ».
2. Autre site : « Ce style de management est à la fois peu organisationnel et faiblement relationnel. Le manager responsabilise, délègue et évalue. Il valorise l’ensemble des collaborateurs et sollicite pleinement leurs compétences.

Le fil conducteur est le suivant : pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul ; il convient lorsque cela est possible de laisser le pouvoir d’action et le choix des méthodes à l’équipe.

Les caractéristiques de ce type de management sont les suivantes :

• très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,
• indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,
• le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli,
• accepte les suggestions et propositions,
• accepte l’initiative,
• le soutien se fait à la demande du collaborateur,
• donne des informations qui peuvent être utiles,
• il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,
• la responsabilité est partagée,
• fonctionne bien avec des personnes expérimentées. »

https://www.wikiterritorial.cnfpt.fr/xwiki/bin/view/vitrine/Les%20diff%C3%A9rents%20types%20de%20management#H1.4LemanagementdE9lE9gatif28M429

1. BIENVEILLANT : idéologie forte de la réalisation de soi au travers d'un investissement total au sien de l'entreprise (Google et autres disent qu'ils installent des distributeurs qui prennent en compte la santé (pommes, noix plutôt que kinder, mars → producteurs locaux).

1. Le PROJET se distingue de l'OPERATION

Idéal-typiquement

PROJET

OPERATION

Toujours unique et original (un immeuble, un avion, un métro, une université)

Répétition (un immeuble, par exemple type Grand Ensemble standardisé ou Maison individuelle type (maison Phenix) → « The one best way », optimal.

Forts degrés de liberté des acteurs

libres de casser les codes en respectant les règles, s'inscrire dans une logique disruptive

Faible degré de liberté, actions encadrées et pré-construites. (OST).

Organisations temporaires et évolutives. Possibilité de changer acteurs des parties prenantes. = Société disruptive

Organisations permanentes et stables.

Flux trésorerie négatif (il faut constamment investir, innover, prendre des risques)

Flux de trésorerie positif (objectif est de faire de l'argent)

Fort poids des variables exogènes (manifestations, oppositions).

Poids des variables endogènes. (les exogènes sont muselés, ils n'existent pas, n'ont pas à exister).

Organisation du travail qui favorise l'horizontalité, les réseaux, en connexion avec environnement.

Hiérarchie experte verticale et formelle (on a des statuts de fonctionnaires → va faire accepter plus ou moins ce formalisme (selon avantages et inconvénients et notre posture). (droit du travail)

1. Comme précédemment on distingue PLAN et PROJET, on opposera PROJET et OPERATION
2. Les caractéristiques détaillées (les étapes) des opérations (construire un immeuble) sont connues depuis le début du XXeme siècle par les ingénieurs.
3. L'opération définit des activités de production, de commercialisation et de gestion (patrimonialisation par exemple).
4. 
   
5. Alors que le projet existe chronologiquement en amont de l'opération.

4) Activité à projet et orga à projet

1) L’organisation à projet ou projet d’institution = la totalité de l’institution et non pas seulement l’une de ses activités.

2) Moins centré sur l’innovation qur sur une amélioration du fonctionnement de l’orga dans la continuité de l’existence

3) Pas forcément de mise en place d’orga horizontal ou en réseaux la hiérarchie commande toujours (pilotage d’en haut, ex : reconstruction du Mirail ?

4) Doit en revanche être l’expression d’une volonté …

Tableau de principales différences entre la « Gestion par projet » et le « projet d’institution »

Gestion par projet

Projet d’institution

Le champ

Un secteur d’activité

L’orga

L’objectif central

L’innovation expérimentale

Amélioration de l’existence

Le mode d’organisation

La temporalité

A compléter

5) Exemples de projets d’institution

1) Particulièrement concernés = Établissement publics et en particulier ceux du champ de la santé, du social et du médico-social

2) « Projet d’établissement » Médical au sein de chaque établissement lié à :

a) Réforme hospitalière de 91

b) Concept de démocratie sanitaire porté par loi de mars 2002

c) « Charte du patient hospitalisé » circulaire du 6 Mai 95 = place à l’étranger

3) Lié aussi au NGP qui nécessite meilleure lisibilité du service public sur le service, donc → indicateurs objectifs + explications et formalisation des méthodes

> Ces 2 indicateurs sont formalisés dans les projets d’établissement

Le projet d’institution > Est inséré, dans le code de l’action sociale et des familles, un article L. 311-8 ainsi rédigé… voir article de loi

CHAPITRE 3 : Perspective critique sociologique pragmatique la place du projet

1. La sociologie pragmatique comme dépassement de la sociologie « traditionnelle »

A) Remise en cause de l’opposition individu (Max Weber) / Collectif (Emile Durkheim) ou individualisme/ holisme

B) Acte la faiblesse contemporaine des catégories explicatives sociologiques classiques types classe sociale, statut, rôle, culture, société, pouvoir, pour préférer « une pluralité de modes d’engagement des êtres, humains et non humains, dans le monde » (LATOUR et THEVENOT)

C) En référence à DEWEY et à l’ethnométhodologie, refus de la rupture épistémologique Durkheimienne et Bourdieusienne qui disqualifie le sens commun pour plutôt considérer l’enquête de terrain comme un processus au cours duquel une série d’épreuves est établie par le chercheur en relation aux personnes et aux choses de son terrain (BOLTANSKI). Lien avec la théorie « ancrée » qui privilégie des méthodes inductives (GLAZER et STRAUSS) qui se distingue de l’ethnographie par ambition « forte » de production théorique à « moyenne portée ».

D) S’éloigne de la sociologie déterministe de BOURIDEU comme de l’individualisme méthodologique de BOUDON. Accent est mis sur la variabilité des états des individus en fonction des situations (THEVENOT et LAHIRE) plus que sur leur supposée rationalité utilitaire.

E) Vise à dépasser opposition micro/macro pour laisser place à l’analyse de processus longs à travers lesquels se transforment, les institutions.

CRITIQUE DU CAPITALISME ET DE SES METAMORPHOSES

1) Critique sociale : située dans le monde du travail, dénonce le capitalisme comme système injuste, inégalitaire et égoïste

2) Critique Artiste : située dans le monde des intellectuels, dénonce le capitalisme comme système non authentique et aliénant, étouffant la créativité des individus.

Thèse de B et C

1) Concept de cité = Convention sociales orientées vers un bien commun partagés par un sous groupe (principe de justice) et prétendant à une validité universelle.

2) Dans chaque cité sont mis au 1^er plan des personnes, des objets, des relations, des figures relationnelles et des représentations spécifiques, qui constitue un système qui entre en cohérence les uns avec les autres ;

3) Chaque cité caractérisée par :

a) « principe supérieur commun »

b) hiérarchie des valeurs

c) mode de justification

d) Accord au sein de cette cité

Finir chap lisa ?

CHAPITRE 4 : Management par projet

Des origines incertaines > aux « entreprises du futur »

Étymologie :

> Manager = manipualtion, idée de contrôler, comme avec les reines d’un cheval qu’on utilise avec les doigts doucement. Par forcément avec force.

Lié au capitalisme et à l’OST, larousse = manager > « Celui qui a la direction, le contrôle d’un établissement, d’une entreprise ».

D’autres connotations > un manège > pour l’équitage, on apprends les différentes techniques du cheval etc..

Mais aussi expression « ménager sa monture » > Apporter du soin à sa monture,

Etre en ménage, être une bonne ménagère etc..

Le management différent de l’administration > le manager manœuvre (il met la main à la pâte).

En résumé :

1) « Ménager » au XVI siècle = conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement

= Gérer des ressources humaines et des moyens financiers

Jean-pierre Le GOFF «illusions du management »

> management « globalisant et floue » > Ont peut faire dire au management ce que l’on veux.

« Ce n’est pas un métier technique au sens de l’OST »

> Mais capacité à agir sur les incertitudes.

Manager > contrôle sur ce qu’anime les individus.

Mintzberg Def :

Pour lui les manager « font le sale boulot » règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes.

« voila pourquoi la pratique du management est si floue »

> Le management demande de l’expérience, et surtout dépend des situations.

Richard Sennet. « Ce que sait la main » > Contre la déqualification du geste artisanal.

> Le manager ne peut pas appliquer des recettes déjà toutes faites.

> Associer def mintzberg et LE GOFF.

Henriette walter :

Le « ménagement » est une affaire artisanale, mode de gestion économique concret. > d’où le mote ménager et ménagère. > Mouvement linguistique.

Le manager doit gérer les contradictions.

CHAP 5 : De la gestion des organisations au management contemporain

1- Le modèle de l’entrepreneur

a) Dominant jusqu’au XX siècle, consubstantiel de la phase de développement industriel.

b) Projet = Figure et personnalité de l’entrepreneur « capitaine d’industrie »

c) Coopération des acteurs structurée > confiance, réseaux, charisme

d) Utopique et valorisé socialement…. Mais fragile.

Schumpeter > Destruction créatrice, créatrice d’innovation

2- Modèle séquentiel ou prédictif de gestion de projet et organisation fonctionnelle.

a) Modèle de l’entreprise manufacturière et de la planification urbaine des années 1900-1980 OST

b) Intégration des expertises « métier » dans l’orga

c) Séparation des expertises en différents métiers (segmentation en silos métiers étanches ou autonome)

d) Coordination procédurale et hiérarchique (bureaucratie)

> Le processus est à inventer, et les procéduraliser, et pyramidale.

e) Coordination séquentielle (étape après étapes) > Comment on coordonne les étapes ? > diagramme de gaant.

f) Interventions successives et itératives des métiers sur la chaîne de production. (PAGES 2013)

> Nadine Gout > politiques jeunes et politiques territoriales

> autour de la question des coordination des interventions en silot, comment coordonner à l’échelle territoriale

nadine.gout@cd31.fr

> Attendre parceque problèmes budgetaires

> pour stage peut être intéressant.

- Discussions avec l’ANRAS aussi (asso)

s’intéresse aux pensions de famille

> Utopia > projection ciné-débat avant que l’ont parte en stage.

Plus tard dans le cours il va nous présenter des écoles de management > à la page > mais reviens vers l’OST

7 principes de l’ost :

1) division extrême du travail, tâches isolés et distinct.

2) Parcellisation des tâches en geste les plus élémentaires possibles

3) Décomposition des gestions de l’artisan qualifié (organisés en corporations) qui maîtrisait l’ensemble de la chaîne de production sont traduits en opérations parcellaire déqualifié

4) Ouvrier > pas penser, exécuter des gestes construits rationnellement par le management (les ingénieurs col blancs qui sont les têtes

5) tâches normalisés, chronométrés surveillées et sanctionnées le cas échéant par les contre maîtres en cas d’écart à la norme attendu

6) Centralisation des décisions

7) Asservissement des ouvriers à la machine

Pierre paul riquet > pour la construction du canal du midi > chantier spécialisé supervisés par des intendants 17ème

- Henri Fayole :

Faylolisme :

Ingénieur francais

- Exigence d’une claire définition des relations entre membres, groupes humains, niveaux hiérarchiques

- 6 fonctions de base :

> Technique commerciale, financière, de sécurité, comptable, et administrative – doit correspondre un groupe d’opération bien définies et qui exigent une compétence particulière

> Fonction administrative = fonction du chef d’entreprise

- Administrer > prévoir, organiser, commander etc..

Caractéristiques de l’orga fonctionnelle :

1 – la forme fonctionnelle centralisé hiérarchique pour les entreprises et l’administration s’est développée à partir du début du XX ème siècle.

2- Elle regroupe en grandes fonction des activités similaires : ressources humaines, finance, production, technologie, logique divisionelle.

3 – Les responsables de ces fonctions rendent compte à un Etat major central qui est en charge des activités de gestion

4- Types d’organisation = efficacité / économie d’échelle potentielles + souplesse organisationnelle

Organigramme > ex d’orga fonctionnelle et séquentiel

Représentation graphique de la structure d’une entreprise, pour mettre en évidence :

1) Les fonctions à remplir leur répartition entre les différents services opérationnels et fonctionnels

2) Les responsables des services avec leur niveau hiérarchique de l’étendue de leur autorité

3) Les liaisons entre les services, qu’elles soient hiérarchiques ou fonctionnelles

> Organigramme = descriptif + analyse du fonctionnement de l’entreprise par prise en comtpe des circuits d’information formels et de commandement

> L’utilité de l’organigramme est importante dans 3 domaiens : l’information, la gestion des hommes et des budgets.

En socio on prefère le sociogramme ou SAC ou configuration = réalité des circuits communication et décisions y compris informels, empruntés au-delà du formel de l’organigramme

distinguer l’administration du politique

Faire des présentations de texte des derniers textes

> faire petite présentation du texte « management à la cool » avec ambre

4 – La perspective gestionnaire synthèse

CH. MIDLER

D’après midler, de la gestion de projet à la gestion par projet l’organisation fonctionnelle : chaînes, silos, métiers, fonctions, séquences

Capacité stratégiques et coordination de projet de 1970 à la fin des années 80

Evolution des formes de management de projet d’après miller

Reprenant la typologie de clark et Wheelwright décrit l’évolution

Développement séquentiel (en silos) vs développement concourant

> Pour le séquentiel > les phases des projets vont l’une après l’autre,

alors qu’au niveau concourant les phases de projet commencent pendant que les autres ne sont pas finis.

Adaptation au champs d’étude et projets.

> 1) Analyse besoins (enquête quali-quanti)

2) Préconisations changement

3) Prototypage

4) Mise en œuvre terrain et suivi.

On pourra durant notre carrière > on montrera des diagrammes de gaant et montrer aussi que l’ont peut revenir en arrière si besoin.

5- le TOYOTISME

4 principes :

- Production en flux tendu

- Autonomisation des acteurs

- Flexibilité et transversalité de l’organisation du travail + polyvalence des opérateurs

- Principe des cinq zéro : 0 défaut, 0 panne, 0 papier, 0 stock, 0 délai

La Kaisen : > renvois au « travail bien fait » dans l’artisanat

1) « Aller vers le mieux »

2) Masaaki Imai (1930-2023)

3) Kaisen = progrès continu

4) Approche de terrain de la part des managers de l’entreprise

5) 1980 (Boîte à idée) sur les chaînes de production – participation de « tous »)

6) Renault (Jean Lagasse dir innovation / LAAS)

Méthode toyota appliqué au service publique :

> REF chronique Francine pelleter « La méthode toyota »

>

Les diagramme de Gaant > sont des dossier stratégiques aussi qui sont assez discrets.

Surtout dans des entreprises avec des brevet ou des secrets industriels.

Variantes et évolutions :

Le REENGINEERING :

1) « refonte des processus »

2) Notion de rupture / potentiel innovations

3) Frontières classiques de fonctions et de services

4) Processus opérationnels transversaux

5) Réorganisation drastique = suppression

6) délégation accrue = + de créativité et + de réactivité

Organisation horizontale :

1) Vise à réduire le nombre d’échelon hiérarchique

2) Implique investissmeent massif en formation pour développer des compétences

…

Entreprise réseau :

1) Conçu comme ensemble de cellules (image organique) qui dialoguent (perspectives idyllique) entre elles dans la perspective commune de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, privée ou publique.

2) Valorisation de l’autonomie et de la responsabilité, afin qu’elles puissent réagir aux évènements plutôt qu’à des règles préétablies. Pose question …

3) entreprise – réseaux = « entreprises transactionnelles »

906 > compte rendu de conférence

904 > partiel avec stéphanie MULOT

Entreprise virtuelle :

Produire de manière industrielle des biens adaptés à la demande de cahque consommateur (idée pas si neuve du « sur mesure »).

Se caractérise par 3 critère :

1) l’ubiquité : un vendeur est à la fois chez le client et relié à l’entreprise

2) L’omniprésence fonctionne 24/24

3) Omniscience : elle réunit toutes les compétences dès qu’elle en a besoin

« Entreprise du futur »

1) fléxibilité

2) place doit être donnée plus aux marchés (variable exogène) qu’à….

Entreprise réseaux :

1) Agences d’architecture et d’urbanisme : équipement en RH/ spécificité de la commande par appel à réseau de spécialistes,éventuellement

Pour Schumpeter (XIXe siècle) (un banquier entrepreneur) développe une psychologie de l'entrepreneur qui doit conquérir en inventant, être curieux de tout. Morale : c'est lui qui est le moteur de la croissance dans un modèle compétitif.

Inventeur de notion : destruction « créatrice d'innovation » → fermeture des mines, des industries « perdues » textiles etc. → un dieu pour notre président.

L'IA va faire disparaître des emplois mais « pas grave » car va en inventer des nouveaux.

1. Utopique (ça fait rêver et donne envie d'entreprendre (entreprise morale) une transformation du monde [transhumanisme notamment] et valorisé socialement...mais fragile

2-MODELE SEQUENTIEL OU PREDICTIF DE GESTION DE PROJET ET ORGANISATION FONCTIONNELLE

Historien qui refait histoire de l'OST, invention du modèle (titre).

1. Modèle de l'entreprisse manufacturière et de la planification urbaine des années 1900-1980 (OST). Pas à mettre à la poubelle, a permis après la 2GM de construire vite, pas cher, pour reloger des gens sans-abris et aujourd'hui mauvaise qualité, mais ce modèle a rempli une fonction sociale.
2. « prédictif » → réduire l'incertitude, on contrôle tout.
3. Intégration des expertises « métier » dans l'organisation = différentes trad : 1) domination des expert, validé par les diplômes, on est recruté en fonction des compétences acquises et certifiées par formation → un droit social du travail, échelles de rémunération en fonction de échelle de qualification → manière d'ordonner le monde. Mais aspect caché car renvoie au « vol du savoir » quand Taylor chronomètre, décompose le travail artisanal, il objective le savoir de la main pour le traduire en norme organisationnel → une capture d'un savoir ancestral, réservé à des corps de métier qui se trouvent dévalorisés car industrialisés. → Le vol du savoir, livre intéressant

Il y a une dimension idéal-typique. Exemple : Diagramme de Gantt, objectiver organisation, ; travail, temps etc c'est manière de cadrer les choses quitte à sortir de cela à un moment.

1. Séparation des expertises en différents métiers (segmentation en silos métiers étanches ou autonomes)
2. Coordination procédurale et hiérarchique (bureaucratie) Face aux processus (en start-up, en projet, il faut en inventer et les procéduraliser) et hiérarchique = c'est pyramidale. A une certaine efficacité.
3. Coordination séquentielle (étape après étape ou step by step) exemple : le diagramme de Gantt.
4. Interventions successives et itératives des métiers sur la chaîne de production. (Pagès, Les Chaînes sans fin – Histoire illustrée du tapis roulant, 2023. Introduit le rapport au temps.
5. Image du chantier, tant que usine n'a pas donné ce qu'elle devait apporter, il y a un retard, cela bloque les autres.
6. 
   

Textes présentation de Louis, Pablo et Manu : Symposium sur Le nouvel esprit du capitalisme.

01 intro

02 Rappel des critiques

03 Dissonances épistémologiques

04 Absorption de la critique

05 Prolongements

Thibault le Texier

Yanis Varoufakis, Technofeudalism

Danièle Linhart, La comédie humaine du travail

17/10/24

Modèle Waterfall

Traditionnellement, le cycle de développement d'un système suit une liste d'étapes en ordre séquentiel : un projet

1. Analyse des besoins avec le client (Requirement)
2. Définitions des livrables, spécifications des fonctionnalités (Design)
3. Établissement d'un budget et d'un échéancier de tâches (Planning)
4. Début du cycle de développement : création d'une première fonctionnalité (Implémentation)
5. Validation et correction (Vérification)
6. Maintenance de la fonctionnalité au fil du temps (Maintenant)

Critical Path Method

La méthode de chemin critique est la séquence de tâches qui doivent être accomplies pour exécuter un projet. Les tâches sont appelées activités critiques car si elles sont retardées, l'achèvement du projet dans son ensemble et retardé. Concrètement on utilise : un calendrier type diagramme de Gantt et un diagramme de réseau pour représenter visuellement les séquence de tâches d'un projet.

La méthode CCPM : Critical Chain Project Management

Une méthode critique de la précédente. Cette dernière a tendance à surestimer la taille des différents phases et on va pas rationaliser le temps de travail j'ai pas la suite.

Critical Path Reconstruction UT2J

Calendrier général de l'opération – études et travaux

24/10/24

LA SOURCE D'INSPIRATION L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (OST)

1. L'objectif : Division extrême du travail – tâches isolées et distinction mais liées (interdépendantes) comment faire pour que ces tâches soient correctement coordonnées
2. Parcellisation des tâches en gestes les plus élémentaires possibles
3. Décomposition des gestes de l'artisan qualifie (organisés en corporations) qui maîtrisait l'ensemble de la chaîne de production sont traduits en opérations parcellaires déqualifiées
4. L'ouvrier ne doit pas penser, mais exécuter des gestes construits rationnellement par le management (les ingénieurs en « cols blancs » qui sont les têtes)
5. Les tâches sont normalisées chronométrées, surveillées et sanctionnées le cas échéant par les contremaîtres en cas d'écart à la norme attendue = reporting
6. Centralisation des décisions sur une échelle pyramide hiérarchique
7. Asservissement des ouvriers à la machine

DES ORIGINES NOMNBREUSES ET VARIEES DE L'OST QUELQUES EXEMPLES

1. Pierre-Paul RIQUET (1609-1680) : pour la construction du Canal du Midi organisation du chantier par ateliers spécialisés supervisés par des Intendants
2. JAPY (1749-1812): utilisation de la machine-outil par des ouvriers non qualifiés, des femmes, des vieillards.
3. BLACHON et MIMARD, la Manufacture française d'armes et de cycles de Saint-Etienne (1885) « Manufrance »
4. Usines Renault-Berliet fin du XIXè siècle
5. Usines FORD début du Xxe (Fayol + Taylor)

LE FAYOLISME

1841-1925 Ingénieur français

Alter-égo de Taylor mais français.

Présenté comme l'inventeur d'outils de gestion.

1)Exigence d'une définition claire des relations entre membres, groupes humains niveaux hiérarchiques.

2)Il va distinguer les fonctions de bases : technique, commerciale, financière, sécurité, comptable et administrative conçues comme des opérations bien définies qui exige des compétences particulières → référence à bureaucratie wébérienne.

=> et vont initier l’organisation en silos

3)Fonction administrative : fonction de chef d'entreprise

4)Administrer pour lui c'est : 1)prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

5)Spécialisation des chefs (Taylor= ° unicité de commandement (Fayol) = structure staff and line, « hiérarchie-fonctionnelle ».

CARACTERISTIQUES DE L'ORGANISATION FONCTIONNELLE

voir diapo

K. LEWIN, conçoit les situations sociales comme toujours structurées par des tensions opposées (gauche, droite, etc) intéressant.

1. La forme fonctionnelle centralisée hiérarchique pour les entreprises et l'administration s'est développée à partir du début du XXesiècle.
2. Elle regroupe en grandes fonctions des activités similaires : ressources humaines, finance, production, technologie, etc. Logique divisionnelle.
3. Les responsables de ces fonctions rendent compte à un état-major central qui est en charge des activités de gestions
4. Type d'organisations qui cherchent l'efficacité et pour ça ce sont des économies d'échelle potentielles + souplesse opérationnelle

ROUX, Dominique, Les 100 mots de la gestion, 2015

UN EXEMPLE D'ORGANISATIOON FONCTIONELLE ET SEQUENTIELLE : L'ORGANIGRAMME

Représentation graphique de la structure d'une entreprise, pour mettre en évidence :

1. Les fonctions à remplir et leur répartition entre les différents services opérationnels et fonctionnels
2. Les responsables des services avec leur niveau hiérarchique et l'étendue de leur autorité
3. Les liaisons entre les services, qu'elles soient hiérarchiques ou fonctionnelles

Organigramme = descriptif + analyse du fonctionnement de l'entreprise par prise en compte des circuits d'information formels et de commandement.

L'utilité d'un organigramme est importante dans 3 domaines : l'information, la gestion des hommes et des budgets.

Exposé Dina et Drebora

LES CONSULTANTS ET LE REFORME DES SERVICES PUBLICS de HENRY et PIERRU

07/11/24

Rôles et relations

1. Politique et administration : le cabinet chef et directeur – articulation politique et administration – stratégie et mise en œuvre en circuit court (VP + DG) + maîtrise information et accès – relais top down et bottom up circuit formels et informés.
2. Politiques : Présidence et VP (recherche, VP CFVU, académique, CA) et instances : modalités élection et désignation – missions.
3. DG, DGS, services en silos, rôle
4. Usagers, instances participatives
5. Fonction support (agence compte, dir finance, imprimerie, information)
6. Enjeux /NPM = management par la qualité (excellence de la recherche mais pb indicateurs type classement Shanghai), remise en cause gestion par les pairs habilités/recherche + gestion pédago et recherche par projets, autofinancement, évaluation, instruction en

Contre le corporatisme, traduit des a priori (irrationalité).

Les limites du modèle

Attention : en dépit de ses promesses « d'agilité » le management contemporain n'en a pas fini avec la bureaucratie.

David GRAEBER « Bureaucratie »

1. Face aux injonctions à innovation et à l'accélération des innovations = modèle peu adapté voire inopérant
2. Effets pervers de la bureaucratique : abri derrière la Règle, fonctionnement en silos, contournement de la règle, freinage personnalisation des relations, etc.
3. Et l'informel ?
4. Le PPP en mode projet : équipe (CDI, expertise), temporalités (31/12/2012), règles procédurales à inventer en PPP : processus prescrits MOP (maîtrise d'ouvrage publique)

Le maître d'ouvrage : celui qui paie, le client (pour universités → État et région par exemple)

différent de

Le maître d’œuvre : celui qui construit (constructeurs, …)

M d'ouvrage : financement et M d’œuvre : construction

Sortir de sentiers battus habituellement tracés par le mode « plan », il faut passer en mode « projet ». Ex : construction, la condition pour avoir des crédits de l’État s'est de s'inscrire en mode projet, c-a-d, faire des compromis avec des valeurs (modalité de financement partenariat-public-privé). Cependant, ces PPP souffrent substantiellement de défauts, puisque le privé tire davantage parti de ce partenariat.

Époque actuelle de dérégulation : valorisation de l'action du privé face à l'action étatique + appauvrissement.

1. L'ORGANISATION MATRICIELLE OU ADAPTABLE

A partir de la fin de la 2GM (reconversion des sites ou résilience industrielle).

Recherche de souplesse opérationnelle et stratégique et partage des responsabilités (ou responsabilisation?)

L'ORGANISATION MULTIDIVISIONNELLE

1. USA – années 1920
2. General Motors / taille et Dupont de Nemours / variété des productions
3. Principe = regroupements sur la base du couple produit-marché. Constructeur auto : « division camion » / « division voitures particulières ».
4. Autonomie pour chaque couple / ensemble (Renault) le responsable de « division » gère (manage) la totalité des activités relatives au couple qui lui est confié, y compris leur développement
5. Séparation entre le gestion des activités, qui est du ressort des divisions, et la gestion stratégique, qui relkève de « l'état-major ».

Avantages =

a) souplesse opérationnelle et stratégique

b) décenctralisation des décisions

1. raccourcissement des circuits d »information et de communication = réduction des délais de réaction.

LE MODELE DE L'INGENIERIE CONCOURANTE (IC)

Objectifs : transformer l'organisation pour développer plus rapidement des projets (accélération du capitalisme)

H. ROSA travaille sur l'accélération du capitalisme, → soumettre les individu à une accélération du temps porteuse d'aliénation. L'une des facettes de l’évolution du capitalisme tend à ça, mettre sous pression temporelle → pour des gains de productivité.

Début des années 1960 au Japon : METHODE TOYOTA

• Transversalité d'organisation historiquement fonctionnelles spécialisés
• Réduction des délais, des coûts cachés
• Matérialisation du projet, des organisations : la structure matricielle croise projets et métiers alors qu'une structure fonctionnelle divise le travail en critère (règle, hiérarchie, fonctions métiers) = travail intégré et mise en parallèle des tâches.
• Fluidification de la prise de décision
• Les relations entre entreprises passent d'une logique de sous-traitance à une logique de co-développement.
• Intégration des bureaux d'études à travailler ensemble pour co-développer. Permet de rapprocher ce qui est séparé = gain de temps/efficacité
• Mobilisation de l'ensemble des salariés cols bleus et cols blancs.

Difficultés :

• Apprendre à se parler entre spécialistes (jargon, rationalités spécifiques)
• Maîtriser les technologies d'information
• Planifier les tâches en parallèle
• Maîtriser les risques en parallèle
• Coordonner des intervenants
• Gérer les conflits et prendre des décisions
• Rôle du chef de projet renforcé
• Gestion des interfaces alourdies (coût qui peut contrebalancer les gains de productivité)

Renaud Sainsaulieu

Démarches autour de l'Ingénierie Concourante

L'INSTITUTION DU MANAGEMENT COMME BUREAUCRATIE DE MARCHE

Le projet management institut

1. Entreprise américaine à but non lucratif, fondée en 1969, qui élabore et publie des standards, propose différentes certifications, formations, conférences et séminaires.
2. Un siège à Philadelphie en Pennsylvanie
3. Près de 700 000 membres répartis dans plus de 200 pays ainsi que près de 2 millions de professionnels certifiés dans me monde
4. Volonté d'une culture commune et l'indicateur d'une culture commune.
5. Porté par associations professionnelles (gestion, RH, etc)
6. Promeut logique de gestion de projet global par sous-projets emboîtés.
7. Affirmation principe de différences sectorielles moins importantes que sujets en commun.
8. Processus de certification de méthode de conduite de projets, normalisation des méthodes, certification des chefs de projet.

1/ Analyser en décomposition de tâches, méthodes de planifications, analyse fonctionnelle, outils de contrôle des coûts et des risques.

Sens de l'expression « manager un projet » à cette période = le ramener dans le cadre s'il s'écarte du chemin tracé

Enjeu : qualité

Limite : adapté aux projets unitaires décomposables et ante. Pas tant adapté que ça à l'innovation (ALTER) : qui définit l'innovation par tout le système socio-technique pour l'automobile par exemple.

14/11/2024

1. LA PERSPECTIVE GESTIONNAIRE SYNTHESE

Ch. MIDLER

D'après M, de la gestion de projet à la gestion par projet. L'organisation fonctionnelle : chaînes, silos, métiers, fonctions, séquences

Faire disparaître trous ce qui vient entraver les fluidités dans la coordinations stratégies.

Élargissement du périmètre des chefs de projet

Étoffement du groupe direction du projet (project manager)

Mise en réseau des acteurs et des « silos »

Intégration de « l'environnement » et des frontières... (Crozier et F disent qu'il n'y a pas de frontière étanche entre organisations et environnement.

Tableaux diapo : comparaison entre développement séquentiel et développement concourant

On passe d'un développement séquentiel à un développement concourant

Dans le développement concourant, les phases auparavant séquentiées,.. demander à Dina j'arrive pas à noter Mais en gros ces phases entrent dans des champs avec le développement concourant.

Adaptation au champ études et projets :

1. Analyse besoins (enquête quanti/quali)
2. Préconisations changement
3. Prototypage
4. Mise en œuvre terrain et suivi

On peut faire chevaucher des phases pour faire gagner du temps mais on n'est jamais certain que la phase précédente est totalement finie → nécessite de mettre en place des boucles de rétroaction, mais plus compliqué de formaliser comme ça. Ce sont des dispositif pensés pour être plus performants mais on peut s'apercevoir qu'on n'a pas pris en compte un truc et on peut revenir à une phase antérieur mais c'est plus chaotique et moins organisé mais ça permet de réaliser un travail plus complet, c'est plus dynamique. Mais c'est pas facile à faire comprendre à un commanditaire qu'on va travailler comme ça.

1. Le toyotisme méthode Toyota

Taiichi OHNO

Dand l'industrie mais on peut en parler dans domaine public aussi.

Quatres principes :

1. Production en flux tendu
2. Autonomie des acteurs
3. Flexibilité et transversalité de l'organisation du travail + polyvalence des opérateurs,
4. Principe des cinq zéro panne, zéro papier, zéro stock et zéro délai

Dans le publique :

ça ne s’arrête jamais

du point de vue du service publique, relation au client, usager, fonctionnement en flux tendu plus valorisé.

Autonomie des acteurs : versus responsabilisation versus pression (on est plus autonome, et j'assume la part de risque, la charge mentale

5 zéro : zéro défaut on attend ça des services publiques, zéro délai (retard de train) → demande plus de moyens financiers dans le service maintenance, zéro papier → la numérisation de tous, ...

Cette méthode s'inspire d'un principe :

KAISEN

= « Aller ver le mieux », cela renvoie à une certaine morale, éthique. Ce qu'on appelait avant dans artisanat le travail bien fait, une morale pas partagée par tous les opérateurs. Une ambition d'exigence. Misaaki Imai.

Renvoie à un progrès continu.

C'est une approche de terrain de la part des managers de l'entreprise ? Ça s'est traduit quand c'est arrivé dans entreprise Renault (jean Lagasse dir. Innovation/LAAS) dans années 1980 (« boîte à idée » sur les chaînes de productions participation de « tous ») ouvriers est susceptible d'avoir une idée pour aller vers le mieux, peut ne pas être que opérateur exécutant, peut participer → permet d’intéresser le travailleur, motiver, etc

LA METHODE TOYOTA APPLIQUEE …..

Chronique publié par québécoise Francine Pelletier sur La méthode Toyota

Lire le journal Le Devoir : https://www.ledevoir.com/non-classe/431441/la-methode-toyota?

Elle décrit l'application concrète de cette méthode nouvelle de management appliqué à un service publique hôpital.

Elle parle de Hache et de bâillon = rationalisation choix budgétaires et bâillon : contrairement à ce qui est dit, on ne valorise pas l'expression de soi mais l'inverse on se retrouve dans un climat de terreur.

Concentrer les pouvoirs dans les mains d'un manager pas médecin.

Elle développe qu'on a « collé des médecins au fesses des infirmières » pour les surveiller, les chronométrer etc

On parle de découpage → en France il y a une tarification à l'acte

Il y a un coté appauvrissement, des choses sont plus fournies pendant accouchement par exemple, il faut venir avec son équipement.

La chasse au gaspillage en temps, en argent, en procédure, etc

Méthode d'en faire plus avec moins

Dans film Jour de fête de Jacques Tati → le facteur tellement soul qu'il perd du temps, passe par dessus des barrières etc, cette figure du facteur n'existe plus.

Tout en étant codifié d'avance, l'infirmière qui en voyant l'allure de son client lui prescrit un soin elle doit justifier.

Minuter le travail.

Quantification, optimisation, réduction des coùts = objectifs méthode toyota

Dans années 60 touche années 80, aujourd'hui afefcte service publique et à grande échelle « créer une onde de choc » trump. Premier ministre américain chargé de faire des coupes dans le budgets services publiques et sociaux.

VARIANTES ET 2VOLUTIONS

Permettre épanouissement des agents engagés dans ces structures. Comment négocier avec idée qu »on se fait de l'éthique ?

LE REENGINEERING

Michel Humei

Le reengineering

Arrive dans collectivités et services de l’État arrive mains un peu plus tard mais le temps s'accélère.

Définition du terme : remise en cause fondamentale et radicale des processus afin d'obtenir des gains dans les performances coûts qualité services et rapidité.

1. « refonte des processus »
2. Notion de rupture / potentiels innovations
3. Frontières classiques de fonctions et de services
4. Processus opérationnels transversaux
5. Réorganisation drastique = suppression d'emplois
6. Développement accrue = + de créativité et + de réactivité

C'est pas bien ou mal le reengineering c'est plus complexe que ça.

On est content que l'organisation se remette en question et que les coûts soient réduits pour le train par exemple, mais les cheminots sont épuisés de mal travailler, n'en peuvent plus.

L'ORGANISATION HORIZONTALE

1. Vise à réduire le nombre d'échelons hiérarchiques. Mais moins sympa quand on est directeur à échelle régionale et quand les RH nous disent après un séminaire, on a un problème dans boite il y a trop de directeurs régionaux (moins sympathique)
2. François Homerid (syndicaliste) patron d'un syndicat de cadres, licencié par sa boite à 63 ans.
3. Implique investissement massif en formation pour développer compétences et polyvalence des salariés. Taches réparties sur nombre de têtes plus réduit → taches se sont diversifiées certes, mais c'est plus de travail, et implique de la formation (stages pour manager une équipe pour un directeur de laboratoire de recherche) → problème, on a du mal à y voir de la valeur ajoutée.
4. MAIS multiple sans réelle valeur ajoutée les niveaux de contrôle et les tâches de reporting.
5. Enjeu financier , réduction des coûts (Dina)

L'ENTREPRISE-RESEAU

1. Conçue comme un ensemble de cellules (images organique) qui dialoguent (perspective idyllique) entre elles dans la perspective commune de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, privée ou publique.
2. Valorisation de l'autonomie et de la responsabilité, afin qu'elles puissent réagir aux événements plutôt qu'à des règles préétablies. Pose questions...
3. Les entreprises-réseaux = « entreprises transactionnelles »

21/11/24

début du semestre 25 janvier

Rappel : Une association (on ne sait plus le nom) a été fondée dans la fin des années 60 et qui était en charge de diffuser les recettes de management, on assiste à un raffinement, une complexification avec des outils plus ou moins utiles et aliénant.

L'ENTREPRISE VIRTUELLE

Produire de manière industrielle des biens adaptés à la demande de chaque consommateur (idée pas si neuve du « sur mesure »)

Définition de l'entreprise virtuelle : « Une organisation temporaire (en mode projet) d'entreprises indépendantes pour exploiter une brève opportunité de marché que les partenaires ne peuvent pas exploiter eux-mêmes » Katzy et Schuh, 1997

3 caractéristiques :

1. L'ubiquité : un vendeur est à la fois chez le client et relié à l'entreprise
2. L'omniprésence : elle fonctionne 24h/24
3. L'omniscience : elle réunit toutes les compétences dès qu'elle en a besoin

Idée qui rejoint effacement des frontières, faciliter la fluidité entre le client et l'entreprise.

L'ENTREPRISE « DU FUTUR » est une marque déposée !

1. « flexibilité » est le mot d'ordre. Rapport au temps, aux formes de coopérations, etc
2. Place doit être donnée plus aux marchés (variable exogène) qu'à la hiérarchie (variable endogène)
3. voir travaux de Saskia... demander suite diapo

Entreprise du « futur » comme l'entreprise virtuelle ou l'entreprise réseau mettent en œuvre àd es degrés diversifiées

1. La méthode Toyota
2. Le reengineering
3. L'organisation horizontale
4. Le kaisen

La start-up nation

DES EXEMPLES D'ENTREPRISES RESEAU

1. Agences d'architecture et d'urbanisme : équipement en RH/spécificité de la commande par appel à réseau de spécialistes, éventuellement à distance, pour le temps du projet.
2. Bureaux d'études pour réponses à AO
3. Groupements d'entreprises

Exposé Chloé et Marius – Urbanisme

l’intelligence collective et la stigmergie :

> principe comme wikipédia de travailler sur un même médium, comme wikipédia, sans avoir un réseaux etc. directement

collaboration

va bcp plus correspondre aux mondes numérisé et collaborative

IA = H .ROSA accélération du temps

projet nouveau couteau suisse de l’action publique :

Le projet comme réponse aux injonctions à l’innovation, à la flexibilité, à l’adaptation, à la performance et à la maitrise des incertitudes

CHAPITRE 6 Le projet, nouveau couteau suisse de l’action publique

Contexte du mode projet

Information et formation

1) Les caractéristiques des projets déterminent la forme d’orga et le système de management adéquats pour les mener à bien = nécessité adaptation / Enjeux spécifiques

2) Système de traitement de l’information varient selon leur capacité à faire face à l’incertitude

3) modalité de coordination

Procédure vs processus

4) Forme l’articulation projet-métier

Dimension stratégique du projet : le projet entreprise peut-être conçu comme un prolongement de la réflexion stratégique, destiné à mobiliser

Gilles Garel : phase des projets

-Amont

-Gel

-Réalisation

Les contraintes des projets :

- Les spécifications techniques

- Les temps

- Le budget contrainte de ressource

Outils et acteurs de la gestion de projet :

Outils :

1) L’instrumentation = l’évaluation (déterminer la valeur de..) et le pilotage (faire converger vers..)

2) Logiciels de gestion (excel) et outils de pilotage (diagramme de Gaant)

3) interface

Face cachée du management de projet

Asquin, Garel et Picq

2) Mythe de l’action heureuse : dépassement de soi animation ou le coaching remplacent l’autorité et pilotage se substitue au contrôle

3) Dinstinction acteur-agent De Bourdieu

Le projet = tel Janus deux faces : porteur de sens vs destructeurs de sens, porteur de pathologie et de déstabilisations

Passage du monoprojet au multiprojet

micro management