Philippe Metille
Marketing de l’innovation et stratégie de lancement de produits
I/ Intro au marketing de l’innovation
A) Importance du marketing de l’innovation
B) Stratégie de l’océan bleu
A) Importance du marketing de l’innovation
Le lancement de nouveaux produits est crucial pour la survie et la croissance des entreprises dans un envi de plus en plus compétitif.
Définition
Le marketing de l’innovation consiste à introduire de nouv produits ou services sur le marché de manière à répondre aux besoins des consommateurs et à se différencier de la concurrence
Il s’agit d’un process stratégique qui intègre la recherche et le développement, la conception de produits, et les stratégies de mise sur le marché.
Deux approches principales :
n Innovation radicale : création d’un tout nouv marché ou disruption d’un marché existant ex : Uber; rbnb
n Innovation incrémentale : améliorations progressives d’un produit ou un service existant ex les versions annule Samsung Galaxy, Apple IPhone
La plupart des innovations du 20 et 21 et siècle c’est incrémental.
Contexte actuel :
Importance de l’innovation dans une marché globalisé et compétitif
Dans un marché globalisé et compétitif, l’innovation est essentielle pour les Enterprise qui souhaitent maintenir leur avantage concurrentiel.
Les cycle de vie des produits sont de plus en plus courts, et les attentes des consommateurs évoluent rapidement
1. Évolution technologique
Avenacées rapides :
Les technologies évoluent à un rythme sans précédent, avec des innovations dans des domaines tels que l’intelligence artificielle, l’Internet des objets (loT) ex objet connecté, la blockchain, et la réalité augmenté/virtuelle.
Impact sur les e :
Doivent s’adapter et intégrer ces nouv tech pour rester compétitives.
Accès au marchés mondiaux :
La globalisation permet aux e de toucher des clients à travers le monde, mais elle augmente également la concurrence.
2. Globalisation des Marchés
Défis et opportunité :
Les e doivent :
- Naviguer dans des envi réglementaires variées,
- Comprendre les préférences culturelles
- et adapter leurs stratégies de marketing en conséquence.
3. Changement des comportements des Consommateurs
Consommateurs informés :
- Ont accès à une quantité massive d’info et peuvent comparer facilement les produits et services.
- Sont plus exigeants et recherchent des produits qui correspondent à leurs besoins spécifiques.
Préférence pour la durabilité :
à Demandes croissantes pour des p durables et éthique.
E : intégrer des pratiques durables dans leurs processus de production et de marketing pour attirer ces conso
4. Cycles de vie des Produits Plus Court
Innovation continue :
à Cycle de vie des p de + en + court en raison de l’innovation rapide et de l’évolution des préférences des conso
E : constamment innover pour rester pertinentes.
5. Importance de l’Expérience Client
Expérience client :
E : concentrent de plus en plus sur l’expérience client pour se diff de la concu
Expérience client + : = fidéliser les clients et générer des recommandations.
Personnalisation :
Utilisation de données et d’analyse pour offrir des exp personnalisées.
6. Collaboration et Partenariat
Écosysteme d’innovation
E : collaborent de + en + aves des startup, université, et d’autres organisations pour stimuler l’innovation
à Partenariats permettent de combiner des ressources et des expertises pour dév de nouvelles solutions.
Ex de succès
IPhone :
à Révolutionné le marché des téléphone mobiles en introduisant un appareil multifonctionnel avec une interface utilisateur intuitive.
à a su créer un écosystème autour de ses produits, renforçant aisi la fidélité des clienbts.
Tesla :
à Transformé l’indus auto en popularisant les véhicules électriques. Grace à des innov tech et à une stratégie marketing audacieuse, T à réussi à se positionner comme un leader du marché.
Echecs
Les lunettes google Glass
Lunette connecter n’ont pas su s’imposer sur le m en raison de préoccupations liées :
A la vie privée
A un pris elevé
A un manque d’application pratiques.
1985 Cherry coke
à A lancé une nouv formule de son soda emblématique, mais la réaction des conso a été négative, obligeant l’e à revenir à la formule originale.
Océan Bleu
La stratégie de l’océan bleu est un concept développé par W. Chan Kim et Rénée Mauborgne dans leur livre blue ocean strategy.
Consite à crer un espace de marché incontesté ou la concurrence est minimal ou inexistante, en innovant et en se différentiant de manière significatif.
Contrairement aux océan roiuge ou le e se battent pour des parts de m limité, les ocean bleu offrent des opportunités de croissance et de probabilité sans concurrence.
Principes clés
Innovation de valeur
Définition :
L’innovation de val est au cœur de la stratégie de l’OB. Consiste à offre une valeur exceptionnelle aux clients tout en réduisant les couts.
Ça se fait en éliminant et en réduisant les facteurs de concurrence existants, tout en créant et en augmentant des éléments qui n’ont jamais été offert auparavant.
Exemple :
M du cirque traditionnel était en déclin, avec une concurrence intense et des couts élevés.
Stratégie : le CDS a éliminer les animaux et les numéraux de cirque traditionnels, réduisant les cout , tout en créant une expérience théâtral unique avec des thèmes, des histoires et des perf artistiques.
Résultat : le CDS a attiré un nouv publique et devu un leader mondial du divertissement.
Reconstitution des frontières du marché
Exploration de nouveaux segments : identifier des seg de m non desservis ou mal desservi
Création de nouv offres : dvlp des prod ou service qui répondent à des besoins non satisfaits.
Exemple :
Contexte : le m des consoles de jvideo était dominé par sony et microsoft avec une concurrence basée sur la puissance et les graphismes.
Stratégie : Nintendo a créé une console de jeu intuitive et accessible avec une manette de détection de mouvement, attirant ainsi un nous segment de consommateurs, y compris les familles et les personnes âgées.
Résultat : la Wii a connu un énorme succès commercial avec des ventes dépassant celles de ses concurrents.
Focus sur la vue d’ensemble
Vision à long terme : plutôt que de se concentrer sur la consu actuelle, les e doivent adopter une vision à long terme et de se concentrer sur la création de nouvelles opportunités.
Exemple :
Contexte : M de la musique numérique était fragmenté avec des pb de piratage et de comptabilité
Stratégie : Apple a créé un écosystème complet pour l’achat, le stockage et l’écoute de musique avec IPhone et iTunes.
Résultat : apple a révolutionné l’industrie de la m et est devenu un leader du m
Séquence stratégique
Utilisation d’une séquence stratégique : suivre une séquence logique pour crérer un OB en commençant par l’utilité pour l’acheteur puis en passant par le prix, le cout et l’adoption.
Exemple
Teslat a d’abord créer une voiture électronique de luxe (Roastar) pour prouver la faisabilité et attirer les premier utilisateurs, avant de lancer des modèles plus abordable (Model S, Model 3).
Surmonter les obstacles organisationnels
Mobilité des employés : Encourager l’innovation et la créativité au sein de l’organisation
Gestion du changement : surmonter les résistances internes et ext au changement.
Exemple : 3M encourager l’innovation en permettant à ses employés de consacrer 15% de leur temps de travail à des projets personnels.
Exécution stratégique
Alignement des act : assurer que toutes les act de l’e sont alignées avec la strat de l’OB
Suivi et ajustement : mesurer les performances et ajuster la strat en fonction des résultats.
Exemple
Southwest Airlines a aligné toutes ses activités pour offrir des vols à bas prix, en réduisant les couts et en simplifiant les opérations.
II/ Concevoir, tester et implémenter (rajouter des fonctions) un produit ou service innovant
Processus de conception
Idéation : processus de génération d’idées nouv et creatives pour résoudre un pb ou répondre à un besoin
Techniques
Brainstorming ; réunir une équipe pour générer un grand nb d’idées sans jugement initial. Cartes heuristiques (mind mapping) : utiliser des digarmme pour organiser visuellement les idées et les relier entre elles.
Scamper : technique consiste à poser des questions sur un produit existant pour générer de nouvelles idées.
S- Substituer : qu’est-ce qui peut être remplacer dans le produit, le service ou l’idée ? cela peut inclure des matériaux, des process ou des éléments du modèle d’affaires.
C- Combiner : comment pourrait-on combiner les ≠ fonctionnalités, produits ou idées pour créer un nouveau ou améliorer l’existant ?
A- Adapter : est-il possible d’adapter quelque chose d’existant dans un autre contexte pour créer de la valeur ? cette technique permet de transférer des idées entre différentes industries ou marchés.
M- Modifier : peut-on modif ou magnifier une partie de l’idée ou du prod pour l’améliorer ? Cela inclut le changement de tailles, de formes, de couleur, ou de tout aspect.
P- Proposer un autre usage : est-il possible de d’utiliser le p ou l’idée d’une manière totalement différente de celle pour laquelle il a été conçu à l’origine
E- Eliminer : peut-on retirer les éléments non essentiels du p ou de l’idée pour la simplifier ou la rendre plus efficace.
R- Réarranger : peut-on réorganiser ou inverser certaines parties de l’idée ou du p pour obtenir un résultat différent ou améliorer son efficacité ?
Sélection des idées
1) Évaluation des idées : utiliser des critères tels que la faisabilité, le potentiel de m et l’alignement avec la strat de l’e pour évaluer les idées générer
2) Matrices de décision : utiliser des matrices pour comparer et prioriser les idées en fonction de diffèrent critères
Prototypage
Création de prototypes : dvler des versions préliminaires du p pour tester ses fonctionnalités et son design.
Types de prototypes
Papier : dessins ou maquetté simple pour visualiser le p
Fonctionnels : modèles plus avancés qui stimulent les fonctionnalités du p final.
Tests du marché
Lancement pilote : introduire le p sur un m limité pour tester sa perf et recueillir des feedbacks.
Collecte de feedbacks : utiliser des enquêtes, des interviews et des observations pour recueillir des info sur l’exp des utilisateurs.
Ajustements et itérations : apporter des modif au p en fonction des feedbacks reçus et tester à nouv si nécessaires.
Implémentation
Planification du lancement : dvlper un plan détaillé pour le lancement du p y compris les objectifs, les ressources nécessaires et le calendrier
Strats de communication : définir les messages clés et les canaux de communication pour promouvoir le p
Formation des équipes : former les équipes de vente et de support pour s’assurer qu’elles sont prêtes à répondre aux questions et à résoudre les pbs des clients.
Suivi et évaluation : suivre les perf du p après le lancement et évaluer les résultats par rapport aux objectifs fixés.
àLa promesse a été tenue pour Dison : produit innovent, solide : cpq la marque fonctionne
Ex apple
Idéation : Steve Jobjs et son équipe ont généré l’idée d’un tel multifonctionnel avec une interface utilisateur intuitive.
Dvlemt du concept : apple a dvlpé un concept détaillé et a tester des prototypes pour affiner le designe et les fonctionnalités.
Tests de marché : apple a effectué des tests internes et a receuilli des feedbacks pour améliorer le produit.
Implémentation : le lancement de l’iphone a été soigneusemùent planifié avec une start de comm efficace et une formation des équipes de vente.
Exemple tesla
Idéation : elon musk et son équipe ont générer l’idée d’une voiture électrique de luxe avec une autonomie étendue
Dvlemt du concept : t a dvlé des prototypes et a effectué des tests pour affiner le design et les perf
: t a lancé des versions pilotes et a recueilli des feedbacks pour améliorer le p
: le lancement du model s a été accompagné d’une strat de comm audacieuse et d’une formation des équipes de vente et de support.
III/ Stratégies d’innovation
TIME TO MARKET
Définition : Délais entre le début du dvlpt d’un p et sa mise sur le marché
Objectif : réduire le délai, le ttm est crucial pour être le premier à offrir une nouv solution et capter une part de marché sigificative
Importance
- Avantage concurrentiel : être le 1 sur le marché peut offrir un avantage concurrentiel significatif
- Réduction des couts : un ttm plus court peut réduire les couts de dvlpt et augmenter la renta
Strat pour réduire le ttm
- Méthode agiles : utiliser des méthodo agiles pour dvlp des p de manière itérative et incrémentale.
Intérêt : s’adapter, être flexible
Contrairement aux méthodes classiques en cascades (ou toutes les étapes spnt planifier en amont), les méthode agiles favo la flexibilité. Les projets sont dévouper en cycles courts appelé « sprints » (svt de deux semaines à un mois) qui permettent d’intergrer rapidement les retours clients et les ajustements nécessaires.
Met l’accent sur les interactions entre les membres de l’équipe, l’écoute des parties prenantes (clients, utilisateurs), et une réactivités accrue. C’est une approche centrée sur la colab et l’autonomies des équipes.
Itératif :
Le dvlpt se fait en cycles court appelés itérations ou sprints.
Chaque itération produit une version fonctionnelle du p, qui est testée et améliorée dans les itérations suivantes.
Ex vous construisez une version complèrte de la maison avec les éléments essentiels (murs, toit, portes). Ensuite vous ajouter des amélioration (peinture,décoration) à chaque itération, en testant et en ajustustant à chaque étapes.
Incrémental :
Le p est dvlp par petites étapes successives, chaque incrément ajoutant de nouv fonctionnalités ou améliorations.
Ex vous construisez la maison par étapes successives. D’abord, vous construisez les fondations et les murs. Ensuite, vous ajoutez le toit et les fenêtre s. Enfin, vous ajoutez les portes et les finitions. Chaque étape ajoute une nouv fonctionnalité à la maison.
Stratégies pour réduire le ttm :
- Méthode agiles : utiliser des méthodo agiles pour dvlp des p de manière itérative et incrémentales.
- Prototypage rapide : créer des prototypes rapidement pour tester et valider les concepts avant de passer à la prod.
- Collaboration interfonctionnelle : encourager la collab entre les diff équipes (r&d, marketing, production) pour accélérer le processus de dvlpt.
Le marché des véhicules électrique (ve) connaissait une croissance rapide au début des années 2010.
Tesla, déjà bien établie avec ses modèles haut de gamme
Exemple
Tesla devait minimiser son ttm
- Prototypage rapide : t a utilisé des techniques de p rapide pour accélérer le dvlpt du modèle 3. En 2016
- Prod en amont : pour réduire le délai entre le lancement et la
- Précommande :
Le Chasm ou fossé selon Moore = Concept introduit par geoffrey moore dans son livre crossing the chasm.
Il représente le fossé entre les premiers utilisateurs (innovateurs et adopteurs précoces) et la majorité précoce du marché. Traverser le fossé est crucial pour atteindre l’adoption de masse et réussir sur le marché.
Le pb est que pour atteindre la maj précoce, une e doit démontrer la fiabilité et l’efficacité du p, ce qui n’est pas forcément prioritaire pour les adopteurs précoces qui privilégient la nouveauté et l’exclusivité.
Innovateurs (2.5%)
Descriptions : les innovateurs sont les 1 à adopter une nouv tech. Ils sont prêts) prendre des risques et à essayer des p non éprouvés.
Caractéristiques : curiosité, tolérance aux imperfections, recherche de nouveauté.
Adopteur précoce (13.5%)
Descriptions : Visionnaires qui voient le potentiel de la nouv tech et son oret à l’adopter ava t la maj.
Caractéristiques : Influenceurs, leaders d’opinion, tolérance modéré aux imperfections.
Majorité précoce (34%)
Descriptions : plus pragmatique et attend que la tch soit éprouvée avant de l’adopter
Caractéristiques : pragmatisme, recherche de solutions, besoin de références et de témoignages.
Majorité tardive (34%)
Description : adopte la tech une fois qu’elle est largement acceptée et bien établie
Caractéristique scepticism, besoin de sécurité, adoption basée sur la pression sociale.
Retardataire (16%)
Derniers à adopter une nouv tech, svt par nécessité plutôt que par choix
Résistance au changement, préférence pour les solutions traditionnelles
Ce fossé est svt difficile à franchire, car ces deux gr ont des motivations et des attentes.
- Les adopteurs précoces : ils sont prets à prendre des risques, recherchent de l’innovation et voient un nouv p comme une opportunité de se diff.
- La majorité précoce : bcp plus prudente, s’intéresse au p que s’il répond à un besoin spécifique et si sa visibilité a été prouvée.
Pq le chasm est un obstacle pour le e
Bcp d’innovation échouent à franchir le chasm car les e ne parviennent pas à adapter leur strat pour satisfaire la maj précoce. Les courantes incluent :
- Ne pas adapter le message marketing pour mettre en avant la stabilité et la val ajoutée du p
- Ne pas fournir de preuves sociales (témoignages, études de cas) pour convaincre les consos plus prudentes
- Ne pas offire de support tech ou de services àprès vente, ce qui est pourtant essentiel pour la maj précoce.
Stratégie pour traverser le chasm
1 Marketing ciblé : dvlp des campagnes marketing spécifique pour attirer la maj précoce.
2 Adoption par les leaders d’opinion : identifier et convaincre les leaders d’opinion qui peuvent influencer la maj précoce.
3 Création de communautés d’utilisateurs : encourager la formation de communauté d’utilisateurs pour partager des expériences et des témoignages positifs.
4 Proposition d’une valeur claire : dvlp une proposition de val claire et convaincante qui répond aux besoins et aux préoccupations de la maj précoce.
P innovant qui n’ont pas réussi à franchir le chasm et ont échoué à atteindre le gr public :
Ggogle glass
Contexte : lancer en 2013, lunette connectées dotés d’un petit ecran permettant d’afficher des info en réalité augmenté et de prendre des photos. Pq elles n’ont pas franchi le chasm
Pb de confidentialité : les utilisateurs pouvaient enregistrer des vidéos et prendre des photos discretement, inquiètude quant à la vie privée
Manque d’applications pratique : la maj précoce s’attendait à des usage concrets et utiles
Design peu attrayant : desing tech et peu diecret, difficile à accepter socialement, besoin d’un p qui s’intègre dans leur quotidien sans trop attirer l’attention.
Segwey
- Prix élevé
- Manque d’infrastructures
- Stigmatisation sociale
Résultat : jamais réussi à s’imposre comme un p de masse. Bien qu’il soit encore utilisé dans des niches (ex visites guidé, sécurité)
3D TV
Manque de contenu
Expérience utilisateur contraignante
Absence de besoins réel : il manquait un avantage concret pour justifier l’adoption de cette tech
Étude de cas
Thème de recherche :
- Analyse de marché : étudier le marché des smartphones avant le lancement de l’iphone. (segment de marché, limitations tech, besoins non satisfaits)
- Stratégie de positionnement : analyser comment apple a positionné l’iphone sur le marché
- Stratégie de communication : étudier les campagnes de marketing et de communication utilisée par apple
Analyse de marché :
Avant 2027 le marché a été dominé par des acteurs comme nokia, blackberry, motorola. Les smartphones de cette époque étaient principalement utilisée par des pro pour la gestion des emails et offraient des focntionnalisté limitées en tremes de multimédia et d’accès.
Segment de marché : divisé entre les phone portable classiques et smartphones, qui ciblent principalement les pro
Limitation tech
- Interfaces complexe, svt clavier physique, expérience utilisateur pas fluide.
- Accès internet limoité, peu pratique
- Ecran tactiles rare et peu performant
Besoins non satisfaits
- Le gr public cherchait un appareil plus polyvalent, combinant tel, photo, lecteur multimédia et accès internet
- Manque d’option pour les conso
Strat de positionnement
- Prdouit all in one
- Ecrant tactile capacitif
- Design gaut de gamme et minimaliste
- Exp utilisateur avant tout
- Ecosystème fermé
Strat de comm
Session 2
I / gestion tourbillonnaire et en rafale
Def
- Strat d’innovation continue, ou les e sont en perpétuels dvlpt de p
- Approche nécessite une orga tr ès agile capable de s’adapter aux changements rapides du m
Ex zara qui a construit son modèle économie autour de la mode rapide
Son cycle de dvlpt produit, de la conception à la mise en rayon, dure environ deux semaines
L’analyse des impacts financiers montre que cette strat augmente la pression sur la chaine d’approvisionnement mais réduit les couts d’inventaire
Gestion en rafale
Approche repose sur un lancement de plusieurs p à la fois ou ds une courte période.
Apple utilise cette strat pour max l’impact médiatique de ses annonces annuelles.
Ex : apple lors de ses lancement de p (iphone ipad, mcbook), tous révélés lors d’un fr événement chaque année, créant une anticipation énorme.
Lors du lancement de l’iphone 12 et de l’apple watch series 6, apple a enregisté des ventes de 54 millizrds de dollards sur le seul trimestre de lancement
La gestion tourbillonnaire favo la flexibilité et l’innovation continue mais elle entraine aussi une fatigue du conso tandis que la gestion en rafale permet une anticipation plus efficace mais nécessite des prévisions précises.
Ex microsofte, qui combinenet les deux approches : lancement de produit et mise à jour de logiciels existants.
II/ Euphémisation et gestion de portefeuille
Approfondissement des types d’innovation :
Incrémentale : petites améliorations continuent d’un produit existant.
Exemple coca et ses multiples itérations zéro, life, chacun cible des segments différents du marché sans révolutionner le produit de base.
Architecturale : redéfinition de l’architecture du produit sans changer son usage fondamental.
Ex : sony et le passage à l’oled pour ses télé, modifiant lma structure d’affichage sans changer l’idée centrale
Radical : transformation totale du marché ou création d’un marché totalement nouveau.
Ex : spaceX avec son approche de réutilisation des fusée, a radicalement changé le modèl économique de l’industrie spatial, en réduisant les couts de lancement de satellites de 50 %
Méthode ERAC
- Exploration
- Réalisation
- Adaptation
- Consolidation
Exploration : étude de marché et analyse de la concurrence.
Ex tesla a passé plus années à explorer la fesabilité des voitures électrice grand public av d’i introduire la model S
Réalisation : Prototypage et mise sur le marché
Ex uber a réalsié des tests de marché ds les villes comme san francisco av son expansion monduial
Adaptation : ajustement en fonction des feedbacks
Ex insta qui a intro les stories après avoir observé l’ascension rapide de snap
Consolidation : stabilisation et domination du marché
Ex apple a consolidé sa position avec l’iphone après avoir testé diff itérations et acquis une fidélité client extrêmement forte.
3. Théories de l’innovation
Schumpeter et les 5 types d’innovation
A. Introduction de nouv prod
L’innovation la plus évidente est l’intro d’un nouv prod ou d’un service sur le m qui n’existait pas auparavant. Cela peut-être un p complétement original ou une amélioration significative d’un p existant.
Ex Walkman de sony : 1er lecteur de musique portable qui a révolutionné la façon dont les gens consomment de la musique
Impact de cette innovation :
L’introduction de nouv p peut non seulement répondre à des besoins non satisfaits, mais aussi créer une nouv demande et un nouv m qui n’existait pas avant.
B. Intro de nouvelle méthode de prod
Un autre type d’innovation consiste à intro de nouv méthode de prod, svt plus efficace qui permettent de produire des besoins ou des services à moindre cout avec une meilleur qualité ou en plus grande quantité.
Ex ford et la chaine de prod
L’innovation de henry ford ds la prod de masse avec l’intro de la chaine de montage. En 1913 a révolutionné l’indus automobile
Cette méthode a permis à ford de prod des voiture en série de manière plus rapide et a moindre cout rendent les voitures accessibles à un plus gr nb de consommateurs.
Impact de cette innov : l’intro de nouv méthodes de prod peut :
- Améliorer la productivité
- Réduire les couts
- Offrir des avantages compétitifs
Ces innov peuvent également transformer des secteurs entiers en remplaçants les ancienne façons de faire.
C. Ouverture de nouv marché
L’innov peut égalemnt consister à ouvrir ou à conquérir de nouv m que ce soit ds des régions géo inéxplorée inexplorées ou des segments de m inaccessible jusqu’alors
Ex : netflix : a ouvert le m du streaming vidéo, révolutionnant de l’indust du diverstiissement. Alors que les gens étaient habitué à acheter ou louer des films physiqueement, netflix a intro un modèle d’abonnement numérique permettant aux utilisateur d’acceder instantanément à des milier de films et série depuis chez eux.
Impact : l’ouverture de nouv m permet aux e de toucher de nouv consom et de créer des modèles économiques qui n’existait pas avant.
Cela peut également inciter les concurrents à entrer sur ces nouv m, modifiant ainsi le paysage économique.
D. Utilisation de nouv sources de mat 1ere
L’innov peut aussi provenir de l’utilisation de nouv sources de mat 1ere, que ce soit par la découverte de nouvelles ressource naturelle ou par l’utuilisation de substituts.
Ex des batteries lithium-ion : l’utilisation du lithium pour les vatterie des voiture éléctrique a permis à des e comme tesla de créer des voitures avec une plus gr autonomie et une meullleure perf.
Les batteries lithium-ion ont remplacé les anciennes batteries au plomb-acide, permettant ainsi une véritable innovation ds l’indust automobile et les appareils éléctroniques.
Impact : tranformer des secteurs indust en améliorant la qulité, en réduisant les couts de prod, ou en répondant à de nouv défis environnementaux.
Elle permet aussi de rendre certaines prods plus compétitives.
E. Création de nouv structures organisationnelles.
La 5e forme d’inov identifié par schumperter est l’intro de nouv structure organisationnelle ou de nouvaux modèles d’affaires qui modif la mani !re dont une e fonctionne ou dont elle interagit avec ses clienbts et fournisseurs.
Ex amazone et de sa marketplace : a transformé le commerce de détail avec l’intro de sa marketplace en ligne. Plutôt que de se limoter à vendre de p directemenbt aux conso, amazone pemret à des millions de vendeur tiers d’utiliser sa plateforme pour vendre leurs propre p. Cette innov organ a fait d’amazon le plus gr detaillant en ligne du monde sans avoir a génerer directement l’inventaire de ts les p dispo sur sa plateforme.
Impact : peuvent tranfomrer les secteurs d’act en modif la structure des e et leurs relations avec leurs partenaires commerciaux.
Ces innovations permettent svt une plus gr efficacité de nouv source de revenus et des avantage concu significatif.
Synthèse : impact des 5 tyopes d’innov
Selon schumpeter, c 5 type d’innov aggissent enssemble pour provoquer des cycles économique de croissance et de déclin.
Les e qui innovent ds c domaines créernt un avantage concurrentiel durable et redéfinissent les industries ds lesquelles elles oppèrent.
Abernathy & clark
1985 propose une classification des innov en fonction de leur impact sur les tech existantes et sur les m.
Elle distingue deux gr catégorie d’innov :
- De rupture
- De niche
Chacune de c innov joue un rôle différent ds la transformation des indus et des m.
Qu’est-ce qu’une innov de rupture ?
Modifie profondément les structures du m et les habitudes des conso, svt on rendant obsolète les tech ou les pratiques établies. Ces innov créent de nouv normes, détruisent les anciens modèles économiques, et réorganisent totalement les industries.
Netflix
Avant l’arrivée de n, le m de la distrib de contenus vidéoétaient dominé par deux modèles :
- Télé linéaire : les téléspectateurs devaient attendre que les emissions ou les film soient diffusé selon un calendrier imposé âr les chaines de télé.
- La location de vidéo physique : Ex blockbuster
La rupture introduite par netflix :
A bouleversé l’indus en intro un modèle de streaming à la demande qui permettait aux utilisateur d’acceder instanténément à des films et des séries via internet sans avoir à se rendre ds un magasin physique ni attendre une difusion télévisée.
Cette innovation a redéfini la ùanière dont les gens consomment des contenue vidéo.
Caractérisqtiue de l’innov de ruptur de n
- Accessibilité instantanée : les utilisateurs peuvent regarder des films ou des séries à tt moment, sans avoir à se conformer à une grille horaire imposée. Cela a brisé la logique de la télé minéaire
- Distrib du support physique : en suppriment le besoin de support physique comme les dvd ou les casette, netflix a fait tomber les barrière liées aux cout de prod, de distrib, et de gestion des stocks. Blockboster qui reposait sur ce modèle a fini par déclarer faillite en 2010 incapable de s’adapter à l’innov de n.
- Personnalisation de l’expérience utilisateur : n a intro des algorithme de recommendation qui suggère des contenus personnalisé en fonction des gout et des habitudes de visionnage de chaque utilisateur, rendent l’exp de conso unique pour chaque indiv
- Production de contenu original : en 2013, n a franchi une nouv étape en produisants ses propore séries et films originaux ex house of cards, strenger things). Cela a consolidé sur modèle de rupture en rendant l’e non seulement un distrib mais aussi un créateur
Qu’est-ce qu’une innov de niche
Une inniv de niche cible un segment de m tr ès spécifique svtr ignoré ou sous estimé par les grandes e
Elle s’adresse à des besoins ou des réf particulière d’un gr limité de conso.
Ces innov peuvent ne pas trabsformer completement l’industie mais elle dominent leur m spécialisé et peuvent avec le temps devenir plus grand public
Ex go pro : innov de niche qui c concentré sur un m très spécifique celui des caméras d’actions pour les amateurs et pro de sport extrème.
Contexte avant go pro : le m des cam était dominé par de gr marques comme sony, canonc, qui fabriquait des appareit photo et des caméras traditionnel destinés à un usage domestique, artistique ou pro. Ces appareil n’étaient pas adapté aux environnement extreme (eau, neige, sport à haute intensité )
La niche ciblé par go pro
A ciblé un segment de m spécifique : les sportifs amateurs et pro cherchait à capturer leurs aventure ds des conditions extreme.
Les produits traditionnels ne répondaient pas a ce besoin en raison de leur fragilité, de leur taille et de leur incacité à caturer des images ds des environnement difficiles.
Caractériqtiques de l’innov de niche de go pro
- Oetite taille et légèreté : les cam go pro sont compactes, légères et peuvent être fixé sur des casque, des planche de surf, des vidéo et d’autres équipement sportifs
- Résiqtance aux condition extrêmes : les go pro sont conçuent pour être
- Qualité vidéo : qualité haut def, capture les vidéos en 4K, grand angle
- Facilité d’utilisation : facile à utiliser et à monter
Impact de cette innovation de niche :
- Domination du m de niche
- Engagement communautaire
- Évaluation vers le gr public
Sunthèse et comparaison des deux innovcation de ruptur vs de niche
Innov de rupture : (netflix)
Objectif : tranformer un m entier ou créer un nouv m en rendant obsolète les tch ou modèle économoque précédents
Impact : distrib à gr échelle de l’indus avec des effet durable et massif sur les habitude de conso
Innov de niche
Objectif cibler un seg de m spécialisé avec des besoin spécifisue que les produit générique ne parviennent pas à satisfaire
Impact : go pro = domminant d’un seg de m spécifique qui peut s’étendre progressivement mais sans boulverser l’indus ds son ensemble
Conclusion
La théorie d’abernathy et clark permet de comprendre comment les innovations peuvent prendre des formes différentes selon leur objectif et leur portée.
Les innov de rupture comme celle de n bouleversent des industries entières et redéfinissent les normes du m.
En revanche, les innvo de niche comme go pro se concentre sur un seg de m spécifique et satisfont des besoins spécifique tout en devenant une réf incontournable ds leur domaine.
Session 3
Utilisation du design thinking
- Principes clés du design thinking
Le process d’innov qui passe par la recherche d’id »e et leur filtrage, doit conduire à l’expression d’un ou de plus concept produits.
Les concept marketing du p est l’idee central du p exprimé en terme de bénéfices clients.
Il doit pouvoir s’exprimer par une ou quelques phrases simples, ou éventuellement être illustré par un schéma ou une maquette.
Cette prmei !re étape est indis. Il faut tout d’abord tester, amender, valider le concept- produit avant d’engager la suite du porces de dvlmt du nouv produit, ce qui est au cœur de la démarche thinking.
Le designe thinking est une démarche créative vers la résolution de pb qui peut s’appliquer à toutes sortes de sujet dont la création de p.
Elle mobilise des équipe multidisciplinaire passe par des étapes structuré d’aller et retour avec le terrain, cherche à concevoir et tester des solutions technique faisables, économiquement viable et adapter aux usages.
Il faut tt d’abord tester, amander , valider le concept-produit avnt d’engager la suite du proces de dvlpt du nouv produit, ce qui est cœur de la d »marche de designe thinking.
Cette apporiche a acquis certaine propularité aupres de e car elle permet de compenser certainse rigidité et lourdeur ds les process de dvlpt des nouv p.
Elle a en effet plus avantage : elle part de l’identification de pb réel à traiter et est donc profondément orienté vers les clients. C’est un critère qui permet de designer l’invention : inventer c’est créer queque chose de nouv : innover c’est trouver une nouvelle façon de résoudre un pb.
C’est un processus itérative : alors que bcp de démarche d’innov souffrent de n’intégrer la voix du clients qu’à un ou deux moment très precis (étude de marché/test de p), la philosophie du design thinking est de faire des allers retours récurrents entre l’imagination et le terrain (identifier les pb, comprendre les utilisateur et les clienyts)
Elle implique des équipes multidisciplinaires :
On associe en fonction du sujet des gens du marketing de la prod de la r&d de la finance des designers des graphistes ou encores des développemurs pour enrichir les points de vue les échange l’analyse des enjeux les modes de réalisation
Enfin, le design thing est adapté aux offre qui melent tech business et usage des clients car cette démarche évite le perik des silos : des équipe tech qui comprennent mal les enjeux de business et qui se soucient peu de l’expérience clients des managers qui sous-estiment la complexité des solution tech et qui ne devlm qu’une connaissance formelle des clients
1. Empathie : se préparer au terrain oserver interviewer documenter chercher à comprendre se mettre à lz place du cliebts
Ex uber : conceoit une solution qui simplifie l’expérience de transport urbain (attente, paiement, navigation)
2. Diagnostique : débrifer les observations du terrain approfondur identifier les insights comprendre les besoins les comportements et les pb
Ex l’équipe de dvlpt tesla à défini de la peu de panne comme une priorité pour les conducteur de voitures éléctrices cela a conduit au dvlpt de batterie à la longue autonomie.
3. Concetpualisation : phase d’idéation consistant à imaginer les solutions à évaluer les options à définir les concept
Ex google utilise des sceance d’idéation pour générer des idées radicales pour ses p comme google glass ou les projets de ballons pour offire
4. Formulation : ce qui peut être un prototype élaboré ou une simple maquette un sénario illustré de parcourt client une formalisation du concept p, toute chose qui peut servir à montrer ou expliquer le p
Ex : avant de lancer l’’phone apple a dvlp plusieur prototype pour tester les différentes focntionnalité
5. Test Soummettre ce prototype ou sa forme approchante au public auquel il est destiné pour évaluer corriger ou valider ex : dropbox a testé son concept avec une simple vidéo de démonstration avant de dvlp l’app ce qui a permis de valider l’interet du p
Analyse du pestel
Un m et les différents qui les composent sont soumis à plusieurs influence diffuses, en prevnance de la société dans laquelle ils visents.
Afin de définir au mieux ce qu’est la méthode pestel
Objectif : analyser l’envi macro-envi de l’e pour identifier les opportunités et les menaces. ET simplifier la compréhension par une e du fonctionnement de son marché
- Politique (régional, nationnal, eu)
- Economique (évolution du pib,taux de change, le pouvoir d’achat, confiance des conso)
- Social (éducation, espérence de vie)
- Ecologique (impact de la pollution, météo local)
- Technlologique (recherche et dev, ryhtme d’obsolescence des p)
- Légal (système judiciaire, protectiopn des conso, rgpd)
En cas de menace détecter, l’e doit faire en sorte de s’adapter sa start sd la mesure du possible ou ds le pire des cas, reconsidérer la pertinence de son projet d’e.
A l’opposer, l’entrepreneur qui identifie une opportunité au sein de son macro-envi doit faire en sorte d’en tirer pleinement du profit.
Pq une analyse pestel ? = outil de perf
- Poser un dia strat qui prend en compte limpact des événement ext à l’e sur votre act
- Mieux comprendre l’envi ds lequel éolue l’e
- Optimiser la prise de décision pour des gr orientation de l’e
- Permet de poser divers scénarios
- Anticiper les événements (opportunité et les danger) pouvant l’impactacter positivement ou négantivement afin de mettre en place une strat adapter
Il faut le faire avant la création de l’e, elle trouve également toute son utiliyté ds les phase de dev nécessitant la mise en place d’une nouv strat
POLITIQUE
La variable politique regroupe toutes les mesures qui sont prises par les gouvernements ou les institus publiques. La politique peut s’adapter à différentes échelles : mondiale, euro,natianale ou régionale
Se poser les question suivantes :
- Les sujet politique actuels qui peivent avoir des conséquences sur mon act ?
- Existe-t-il une certaine instabilité poliqtique ds le secteur géo ou je produis et ou distribue mes produits.
- Est-ce que le gouv a une politique incitative pour dev mon m ?
ECONOMIQUE
- Le pib est svt un indivcateur clé à surveiller
- Le pouvoir drachat
- La confiance des conso
- L’inflation et l’évolution du taux de chômage
- L’évolutuon des tauc d’interet des banques
- Le taix de change
SOCIAL
- Les composant démo de la pop ( âge et ses)
- Une strat marketing qui mache en fr ne marchera peut -être pas ailleurs
-
ECOLOGIQUE
- La dégradation environnementale à pour conséquence des attentes de plus en plus de la part des consommateurs auprès des e.
- Ce changement de mentalité posse les e à revoir leur mode de prod
- Exemple commerce équitable, certifié agri bio
à la prise en compte de la protection de l’enci dans le pesetle est essentiel
TECHNOLOGIQUE
- L’automatisation, les act de recherche et dév, accès aux nouvelles tech, infrastructures de comm, le cycle de vie des tech
LEGAL
- S’assurer d’ê au fait des dernière réglementation pour éviter ts problème lors du lancement du p et surveiller régulièrement les réformes.
- Les lois concernant la politique de confidentialité sur internet se sont intensifiées.
Comment récolter des infos pour le pestel ?
- S’assurer d’avoir des infos fiables
Matrice bcg
- Aide à la décision
- Réprésentation graphique basé sur le taux de de croissance du m et la part de marché relative d’une e, tiens son nom du Boston Cosulting Group
- Elle participe à la gestion du portefeuille p ou service d’une e.
Pourquoi on fait une matrice bcg
- Schéma facilement compréhenssible et très graphique qui apporte une vue d’ensemble du potentiel de chaque prosuit du portefauille de la société.
Le graphique se compose de deux axes basés sur l’attractivité du m et la position concurrentielle de l’e.
Chaque produit ou service est positionné en fonction de la part de m qu’il occupe par rapport à la concurrence et du taux de croissance de l’e sur ce m^me m.
ETAPES ET OUTILS DU LANCEMENT DE NOUV P
1. Les p vedettes ou stars
Les b ou les s qui se positionne en tant que leader sur le m en corissance . Pour autant, cela ne veut pas dire que ce sont les plus rentable. Il demande un un investissement régulier, tant sous l’angle financier que l’angle humain, en mati !re de compétences à mobiliser.
Il peut devenir de plus en plus rentable et se classer ds la catégorie vache à lait à condition d’y consacrer du temps et des ressources.
2. Produit vache à lait
- Act rentable installées sur un marché parvenu à maturité ou dont la croissance s’est stabilisée. Place l’e en forte position concurrentielle mesurable par une part de m relative sup à 1.
- Requière plus d’investissement pour se maintenir.
- Le fond généré sert à invertir ds d’autres catégorie de p étoiles en croissance, et petit à petit renforcer le nb d’act vache à lait.
3. Les p poids mort
- Act intégrés à des m à faible croissance.
- Par rapport à la concu, l’e se situe ds une situation de faiblesse.
- Ne doivent pas être abondonnées ds ts les cas. En effet, il est conseillé de réduire le niv d’investissement afin de trouver un équilibre avec leur niv de renta.
4. P dilemmes
- Se situe sur un m en croissance, mais qui ne génère pas une tension concurrentielle aussi forte que les vedettes.
- La strat de l’e doit se fonder sur la dynamique du m.
- Investir ds des act dilemmes représentent une prise de risque à anticiper pour se démarquer.
Comment faire une matrice bcg ?
- Taux de croissance du m
- Part de marché moyenne du concurrent principal
- Part de m relative de l’e (se calcule (part de m de l’e / part de m moyenne du concurrent principal).
La croissance du taux de croissance du m représente une donnée brute indisp à connaitre pour réussir les catégorie p slon leur potentiel.
à Répartir ses act ds les 4 catégorie de la matrice.
Exemple apple
Exemple google
Exemple nike
SWOT
- Technique utilisé pour identifier forces faiblesses opportunités menaces
- Identifier des pistes d’amélioration face à la concurrence
FORCE
- Initiatives internes qui obtiennent de bons résultats
- Avantage concurrentiel externe les utiliser pour l’efficacité de l’équipe
Questions :
- Points forts ?
- En quoi l’e se démarque ?
- Aspects de l’e que le public cible apprécie ?
FAIBLESSE
- Initiatives internes moins perf
- Les analyser après les forces
Questions :
- Quelles Initiatives moins perf et pq ?
- Sur quels points nous améliorer ?
- Quelles ressources pour de meilleurs résultat ?
OPPORTUNITE
- Résultat des forces et faiblesses actuelles ainsi que tte intiative ext qui nous placera ds une position concurrentielle plus forte
Questions
- Quelles ressources pour corriger les faiblesses ?
- Des aspects du m non couvert par nos services ?
- Quels sont nos objectifs cette année ?
MENACE
- Font référence aux domaines susceptible d’entraîner des pb.
- Diffère des faiblesses car elles sont ext et généralement hors de votre contrôle.
Questions :
Quelle evolution du secteur sont-elles sources de préoccupation ?
Quelle tendance de m se dessinent à l’avenir ?
Sur quel spoint nos concurrent obtiennent -ils de meilleur résultat que nous.
Ds un envi concurrentiel, les e qui réussissent sont celles qui détectent et satisfont les besoins mieux que leurs concurrents.
1. Identifications des besoins auxquels répond le nouveau produits
1.1 DEF ET ENJEUX
Les différents types de besoins
Ø Besoins exlplicite : directement exprimé par les consommateurs (ex eje veux une voiture éléctrique)
Ø Besoins latent : non exprimé mais présent ds la vie des conso (ex la possibilité de chargé sa voiture en 10 min, comme développé par TESLA)
Pq identifier les besoins ?
Mieux comprendre les attentes des conso permet de créer un p ou service adapté et de minimiser les risques d’échec.
L’identification des besoins latents est svt à l’origine des innovations de rupture.
Enjeux stratégiques
Ø Répondre à un besoin mieux que la concu
Ø Se positionner comme une marque innovante ou incontournable ds un domaine
1.2 METHODE D’ANALYSE DES BESOINS
1. Enquête quantitative :
Utilisation de questionnaires pour collaborer des données sur les attentes.
Méthodes modernes :
- Outils en ligne comme google forms
- Panel d’utilisateurs segmenté selon des critère spécifiques (âge, professions)
Exemple Netflix a utiliser des données utilisateurs pour comprendre les genres les plus populaires et développer ses séries.
2. Enquêtes qualitatives :
Ø Entretiens semi-qualitatifs : questionner les conso sur leurs besoins, frustrations et comportements
Ø Focus groups : réunir un gr pour discuter d’un problème ou d’un produit potentiel
Exemple lego a utilisé des focus groups pour détecter un intérêt croissant chez les adultes pour ses briques.
3. Analyse de données massives (big data)
Ø Analyse des tendances via des outils comme google trends, Amazon reviews et les rs.
Exemple : glossier, marque de cosmétiques, a utilisé les commentaires et discussions sur les blogs concevoir ses p.
4. Observation ethnographique
Ø Etudier les comportements des consommateurs ds leur envi quot.
Exemple dyson qui a observé les défauts des aspirateurs classiques avant de dev ses modèles sans sac.
1.3 EXEMPLE DENTREPRSIE AYANT REUSSI A IDENTIFIER DES BESOINS
Ø NESPRESSO : L’entreprise a perçu le besoin d’une sol pratiquepour préparer un café de qualité pro à domicile. En dev un syst de capsules et de machines spe, Nespresso a transformé l’expérience du café à domicile, créant ainsi un nouv seg de marché.
Ø SWATCH : Face à la consurrence des montres numériques et à la baisse des ventes de montres tradi, swatch a identifié une opportunité en proposant des montres abordables, colorées et à la mode.
Cette strat a revitalisé l’industrie horlogères suisse en répondant aux besoins des conso recherche des accessoires tendance à prix accessible.
Ø CIRQUE DU SOLEIL : en combinant les arts du cirques avec le théâtre et la danse, le cirque du soleil a créer une nouv forme de divertissement. Ils ont identifié un besoins pr des spectacles artistiques innovants, attirant ainsi un pulbic ,mondial en quête d’expérience culturelle uniques
Ø DYSON : a observé les inéficacité des aspirateurs tradi, notamment la perte d’aspiration due aux sacs. En devlmt la tech cyclonique sans sac, dyson a répondu au besoin d’un nettoyage plus efficace et a révolutionné le marché des aspirateurs.
Ø AIRBNB : les fondateurs ont identifié le besoin de logement abordables et authentiques pour les voyageurs ainsi que la possibilité pour les particuliers de rentabiliser leurs espaces. En créant une plateforme en ligne facilitant la location de logement entre particuliers, Airbnb a transformé le secteur de l’hébergement.
2. PROPOSITION DE VALEUR
2.1 définition et importance
Qu’est-ce qu’une proposition de valeur ?
Ø Une promesse qui explique pq un client devrait acheter un p ou s plutôt qu’un autre
Ø Elle se situe au cœur de la stratégie marketing, en définissant ce qui rend l’offre unique et attractif.
Exemples réussies
Ø Zoom : outil simple fiable accessible pour la vidéoconférence
Ø Patagonie : des vêtements de qualité durables fabriqués avec un impact environnemental minimal
Critères d’une proposition de valeur efficace :
Ø Clarté : doit facilement comprise
Ø Pertinence : doit répondre à un besoin ou résoudre un pb réel
Ø Différenciation : doit proposer quelque chose que les concurrents ne peuvent pas facilement copier.
1. Ciblage et positionnement du produit
1.1 Segmentation du marché
La segmentation du marché est le processus de division d’un marché en sous-groupe homogène de conso ayant des besoins, des comportements ou des caractéristiques similaires.
C’est une étape clé pour adapter l’offre à un segment spécifique.
Pq sementer ?
Ø Toutes les e ne peuvent pas servir ts les segments de m. Une segmentation efficace permet d’optimiser les ressources en ciblant les segments les plus promoteurs.
Ø Une segmentation réussie repose sur des critère comme la perf la mesurabilité et l’accessibilité et la rentabilité
Les approches classiques de segmentation
Ø Démographique : basée sur des critères somme l’age le sexe le revenu ex décathlon
Ø Géographique : par région ou climat
Ø Psychographique : valeurs styles de vie ou les attitudes
Ø Comportementale : analyse des habitudes d’achat de la fidélité ou des usages
Seg dans l’innovations
Les e innovent doivent explorer des seg nouvelles pour intro des p distruptifs
L’innovation obligie souvent à créer des nouv seg notamment autour des early adopters et des innovateurs
Ex blabla car
1. Ciblage et positionnement du p
1.2 Positionnement strat
Le positionnement strat est l’art de déf l’identité de sons prod l’esprit du conso en fonction des attentes et des offres concurrentes.
Principes fondamentaux :
Ø Clarté : le positionnement doit être simple et compréhensible
Ø Différentiation : le p doit se distinguer sur des cirtères pertinents pour le conso
Ø Pertinences : doit répondre aux attentes clés du seg ciblé
Ø Cohérence : ts les éléments du mix marketing doivent souvtenir le positionnement
Il faut répondre à la question centrale : pq choisir ce produit plutôt qu’un autre ?
Outil pour def le positionnement
Ø Carte perceptuelle : visualiser la perception des produits par rapport à deux axes (qualité perçue vs prix)
Exemple : lush, positionnement comme éthique, naturelle et écologique.
Ø Matrice swot
Positionnmeent émotionnel vs fonctionnel
Ø Emotionnel : appel aux sentients ou aux valeurs du consommateurs.
Ø Fonctionnel : centré sur les caractéristiques techniques ou la perf
Ex dyson
2. Le mix marketing
2.1 produit
concept p et innovation
le p doit répondre à un besoin existat ou en crée un nouv. Ex le slip français qui a révolutionné les ous vêtements en répondant au besoins.
Cyle de vie du p
Intro : phase où l’innovation est testée
Croissance : le p gagane en adoption
Maturité : le p est bien établi et la concu devient plus féroce
Déclin phase
Différenciation par le design : dyson supersonic un sèche cheveux
Les strat de prix :
Ø Pénétration
Ø Ecrémage
Ø Alignement
2.2 prix
Prix basés sur la valeur perçue
lv incarne parfaitement la strat de valeur perçue en associant ses p à des valeurs de luxe, d’artisanat d’exception et de statut social, justifiant ainsi des prix très élévé malgré un cout de fabrication souvent bien inférieurs.
Distribution omnicanale
Proposer une expérience client fluide et intégrer à travers plusieurs canaux de distri
Cette strat repose sur des techs avancées et une gestion optimal des flux d’info pour répondre aux attentes des consommateurs modernes.
Avantage de l’omnicanal
Expérience unifiée : le client passe sans friction d’un canal à l’autre
2.3 Distribution et promotion
Promotion :
Ø Storytelling : le storytelling permet aux marques de se connecter émotionnellement avec leurs clients en racontant une histoire cohérente et captivante qui reflète leurs valeurs.
Technique
Ø Créer une narration autour des origines, des valeurs ou des engagements de la marque.
Ø Utiliser plusieurs formats pour raconter cette histoire (vidéo, rs contenu écrit)
Partenariat stratégique : développer par des collaborations
Collaborer avec d’autres marques ou organisations peut amplifier l’impact promotionnel.
Promotion intégrée : un message cohérent sur ts les canaux Intégrer la promo en ligne et hors ligne.
La synergie distribue