Les RPS et la QVCT
Les RPS, de quoi parle-t-on ?
Perspective historique
Pour mieux comprendre la relation de cause à effet entre l’organisation du travail et les RPS
5 grandes périodes : 1910-1930 ; 1930-1970 ;1970-1990 ; 1990-2010 ; 2010 à nos jours
· Approche rationnelle de l’organisation du travail 1910-1930
· Humaine 1930-1970
· Moderne 1970-1990
· Stratégique 1990-2010
· Emergence et développement de nouveaux risques pro 2010 à nos jours
A. Approche rationnelle de l’organisation du travail 1910-1930
1911 à Taylor formalise son Organisation Scientifique du Travail (OST) = conception rationnelle de l’organisation
Henry Ford à Travail à la chaîne
Besoin accru d’employés qualifiés face à présence de bcp d’émigrés moins qualifiés
Demande des ouvriers très qualifiés et très indépendants
3 grands principes :
· Division horizontale et verticale du travail + Création d’un bureau de méthodes
· Sélection, formation et salaire à la pièce
· Système de contrôle du travail avec contremaîtres
De l’ouvrier qualifié à l’ouvrier spécialisé
Avantages : augmentation de productivité et rentabilité, augmentation des salaires et début de consommation de masse
Inconvénients : tâches répétitives, discipline très stricte, peu ou pas d’autonomie, limite machine > homme (trouble musculo squelettiques, absentéisme, turn over, critiques des syndicats dès 1915)
B. Approche Humaine 1930-1970
Expérience Hawthorne à réfléchir à l’impact de la fatigue, monotonie, éclairage
Montrerait que les rapports sociaux sont plus importants que les conditions de travail « effet Hawthorne » = les résultats d’une expérience pas liés aux facteurs expérimentaux mais aux changements de comportements et d’attitude des sujets
è Mytho puisque buts officieux et résultats douteux
Place de l’individu au travail est centrale
Satisfaire les besoins de l’individu au travail :
· Ergonomie
· motivation au travail
Au détriment du collectif de travail
C. Approche moderne 1970-1990
Crise écon internationale à 2 chocs pétroliers de 1973 et 1979,
Crise sidérurgie et crise Etat providence et France
Changement de culture d’entreprise, passage de logique de réaction à logique d’anticipation
Début des 70’s : ANACT gérée par un conseil d’administration tripartie avec représentants :
· Organisations professionnelles d’employeurs
· Organisations syndicales des salariés
· De l’Etat
Individu = ressource qu’il faut développer, début des compétences
- Début des 80’s : diffusion peu à peu de la notion de compétence
- Fin 80’s : GPEC
ANACT crée et diffuse des outils, méthodes et process qui devront concilier QVT et performances économiques
Création ARACT en 1983
- Début 90’s : accélération progrès technique et concurrence à phénomène de restructuration de l’emploi
- Fin 90’s : gestion des talents à en plus d’avoir des compétences, voire poly-compétences, cultiver un talent pro pour contribuer performance de l’entreprise
- Début 2000 : innovation technologiques, évolution démographique (nb croissant départ retraite, allongement vie pro), évolutions sociales et environnementales (flexi travail donc réduction temps de travail à besoin d’adaptation
3 changements majeurs :
· temps de travail 35h généralisé au 01/01/2002
o Plus de charge de travail
o Plus de stress
· NTIC entraîne circulation intense et immédiate d’une très grande quantité d’informations à multiplication des supports
o Sur-sollicitation hors temps de travail
o Plus de stress
· Politiques et pratiques de gestion des RH centrées sur l’individu (formation, mobilité, trajectoires de carrière, éval pro, rémunération, reconnaissance
o Plus d’individualité, moins de rapports sociaux
o Plus de stress
D. Approche Stratégique 1990-2010
Affaire France Telecom-Orange
Contexte de fortes mutations :
· Technologique à perte de monopole sur la téléphonie, arrivée du mobile et du web
· Financière à phases d’acquisitions (4e opérateur mondial), 2e groupe le plus endetté au monde
· Sociale à privatisation (sentiment de perte du sens de service des employés), réorganisation, phase de rationalisation, dettes et concurrences à cause de la restructuration, besoin de faire des économies
2005 à décision de supprimer 22000 postes sur 110000 VS statut de fonctionnaires
Procès en 2019 : contribue à
è Renforcer la législation sur les RPS et sur solutions de prévention
è Faire évoluer la jurisprudence en prenant en compte l’impact du harcèlement sur les collaborateurs
Harcèlement institutionnel qui sera confirmé par la cour d’appel en 2022
E. Emergence et développement de nouveaux risques pro 2010 à nos jours
Nouveaux paradigmes
Besoin d’une forte capacité d’adaptation à l’insécurité de l’emploi
· Nouvelles formes de contrats souvent plus précaires
· Instabilité du cadre de travail avec fusion, restructuration et réorganisation
Outils et méthodes de plus en plus sophistiqués à réajustement constant des compétences
Dématérialisation des supports du travail à mauvais équilibre vie pro – perso
Risques pro
Risques psychosociaux à stress accru, anxiété, perte de repère et de sens, dévalorisation de soi, sentiment d’inutilité, de ne plus être à la hauteur
Risques physiques à mal de dos, migraines, fatigue visuelle, et plus généralement fatigue physique
Pyramide des âges
En cylindre / tonneau :
· Analyse à pyramide équilibrée dite « idéale », rare dans les entreprises, dynamisme avec alliance de l’expérience et de la nouveauté, stabilité opérationnelle lors des départs à la retraite
· Risques éventuels à pas de risque majeur particulier
· Enjeux RH à former encadrement au mana intergénérationnel, équilibrer les équipes…
En pelote de laine :
· Bcp jeunes avec peu d’expérience et vieux avec de l’expérience
· Problèmes de communication, conflits,
· Mettre en place des ateliers d’échange de compétences, savoir-faire (tutorats) et activités, développer des clairières
En poire :
· Un peu plus de jeunes mais plutôt équilibré
· Moins d’expérience, productivité, manque encadrement, risque de turn-over (peu de promotion possible)
· Mise en place de formations, évolutions en interne autre que managériales, privilégier recrutement de seniors
En champignon :
· Beaucoup de personnes plus âgées
· Départs en retraite (perte de savoir-faire), conflit avec les employés plus jeunes comme ils sont moins nombreux (manque d’attention), manque d’attractivité, peu d’innovation, conflits intergénérationnels, fidéliser les jeunes déjà présents
· Mise en place de formation, ateliers pour renforcer la cohésion, recrutement, anticiper départs à la retraite, cibler les jeunes dans le recrutement, fidéliser les jeunes déjà présents, adapter les conditions de travail pour les jeunes, maîtriser la masse salariale âgée, politique de gestion des compétences existantes avec tutorat, proposer des perspectives d’évolution pour les plus jeunes
En losange :
· Beaucoup d’employés vers la quarantaine, peu de jeunes et de personnes plus âgées mais équilibre
· Sur le long terme, départ à la retraite dans le futur
· Recruter plus de jeunes et seniors (les attirer), trouver des perspectives d’évolution autres que verticales, en fonction des compétences de chacun, formation continue pour toujours se mettre à la page
I. Définitions et facteurs
1) Eléments de définition
Concept flou
· Flou sémantique autour des termes RPS
Risques ≠ troubles
è Exemple stress
· Caractère intrinsèque des RPS
Notion multifactorielle à nombreux facteurs, 1 ou plus, troubles physiques ou psycho, risques indissociables les uns des autres
Notion subjective à RPS entre individu et situation pro, entre vie privée et pro multiples données rentrent en jeu
Notion perméable à frontière entre vie privée et pro, entre identité perso, sociale, pro + « poreuses », + « perméables »
Apparition de la notion à partir de 2006-2008
Def – Collège d’expertise sur le suivi statistiques des RPS en 2011 : « les risques psychosociaux au travail sont les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. »
Définition, facteurs et troubles
Les facteurs de risques induisent des risques psychosociaux qui auront des conséquences pour les salariés et l’entreprise.
Documentation de l’INRS pour les salariés (campagnes de prévention)
2) Facteurs de RPS
3 grandes catégories :
· Relatifs au travail, d’origines organisationnelle, managériale et relationnelle ;
· Liés à l’individu, d’origine personnelle ;
· Hybrides situés à l’interface entre l’individu et sa situation au travail.
Facteurs de risques d’origines organisationnelle, managériale et relationnelle
- Intensité du travail et temps de travail : exigences quantitatives ou qualitatives dans un temps insuffisant, mauvaise répartition des tâches, objectifs mal définis à plusieurs personnes travaillent en même temps sur les mêmes dossiers, objectifs surévalués sur le temps imparti
- Exigences émotionnelles : contact avec clients/public, il faut garder le sourire, prendre sur soi malgré le mauvais comportement des clients,
- Manque d’autonomie et marges de manœuvre : diminution du sens et degré de motivation voire son sentiment de satisfaction dû à un management autoritaire ou déficient
- Mauvaise qualité des rapports sociaux au travail : avec acteurs internes ou externes, fournisseur
- Souffrance éthique (contradiction des valeurs personnelles avec celles de l’entreprise)
- Insécurité de la situation de travail (craindre de perdre son travail à pas de renouvellement, peur du changement)
Tout cela va avoir un impact sur le climat social au sein de l’entreprise.
Climat social délétère à effets néfastes sur travail collectif, baisse de motivation ou de l’implication, moins de satisfaction au travail, rétention des info, apparition de clivages et conflits interpersonnels, émergence de violences internes
Climat social sain et serein à quantité et qualité des échanges, confiance organisationnelle, communication interne, coopération, entraide
Qui repose en grande partie sur :
- La confiance interpersonnelle
- La transparence des info diffusées
- La façon dont on perçoit l’équité de traitement
- L’écoute et le soutien organisationnel
Ces aspects renforcent le sentiment d’appartenance et d’adhésion à la culture de l’entreprise
Facteurs de risques liés à l’individu, d’origine personnelle
- Superposition des identités pro, perso et sociales
- Insatisfaction des besoins de l’individu au travail (besoins derrière une émotion, il faut les satisfaire sinon baisse de motivation, sens)
Besoin de reconnaissance à si manque de reconnaissance par supérieur hiérarchique direct
· CT : frustration, dévalorisation de soi
· MT : démotivation, désinvestissement du travail
· LT : mal être, souffrance au travail, dépression
Facteurs de risque hybrides, situés à l’interface entre individu et sa situation au travail
- Absence de régulation ou de médiation socio-professionnelle : méconnaissance des RPS…
- Changements majeurs d’ordre personnel : évènements particuliers indépendants de la personne mais qui vont l’influencer directement
3) Troubles psychosociaux
5 catégories :
- Stress au travail
- Burn out
- Violences internes et externes
- Diverses somatisations
- Diverses addictions
Stress au travail
Agence euro pour la sécu et la santé au travail :
« Un Etat de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a des ressources pour y faire face. »
Il varie en fonction de l’intensité de la durée d’exposition et de nos stress passés
Effets + ou – dommageables sur la santé du salarié et sur son travail : baisse de motivation, baisse qualité et quantité travail réalisé, absentéisme, augmentation turn-over, coûts…
Burn out
Violences internes ou externes
Incivilités à insultes, menaces, agressions,
Autres manifestations
D’ordre psychosomatiques ou comportementales à risque pour l’individu
· Diverses somatisations : eczéma, psoriasis, colite fonctionnelle, lumbago, migraine, trouble du sommeil, dépression…
· Diverses addictions : alcool, drogues, médicaments
II. Les conséquences et la prévention des RPS
Les conséquences des RPS
Coût du stress et des RPS
· Entre 2 et 3 milliards d’€ en France (coût des soins, perte de richesse, cessation prématurée d’activité…)
· 617 milliards € en Europe
En 2022
è 41% des détresse psycho avec des pop + impactées : les femmes, les – de 29 ans, les managers et télétravailleurs
è Taux de Burn out sévère est de 13% soit 3X le niv d’avant-crise
è 1 salarié sur 3 considère que le contexte mondial et écon a un impact négatif sur sa santé mentale et que la guerre en Ukraine crée de l’incertitude dans son travail.
Conséquences internes
- Sur le travail individuel et collectif : baisse quantitative et qualitative du travail, retard dans les délais impartis, baisse de motivation et démotivation dans le travail, baisse d’implication et d’engagement dans le travail, comportements déviants
- Sur le fonctionnement du service et sur la structure : absentéisme ou présentéisme contemplatif, intention de quitter l’entreprise et départ effectif, image de l’organisation
Prévention des RPS
a. Utiliser des outils d’analyse ergonomique : travail prescrit, réel et vécu
Travail prescrit à Ce qu’on demande de faire aux salariés (consignes, procédures, moyens liés à disposition…)
≠
Travail réel à Ce que l’on fait vraiment (actions, prises d’info, moyens utilisés…) avec les interruptions de l’activité…
≠
Travail vécu à Ce qui est perçu et vécu par salariés (appréciation du travail réalisé…)
Prévention primaire (en amont, avant la dégradation de la situation de travail) à Prévention secondaire (quand la situation commence à se détériorer pour éviter dégradation majeure ou crise) à Prévention tertiaire (quand la situation est dégradée)
Primaire : Consiste à réduire voire éliminer facteurs risque orga, managériale et relationnelle, repose sur l’analyse du fonctionnement de l’orga
Secondaire : Réduire les effets des RPS sur la santé des salariés et conséquences, sensibiliser les salariés et encadrement sur gestion des situations stressantes ou à risque, formation de gestion émotionnelle, formation secouriste en PSSM
Tertiaire : Accompagner les salariés en situation de souffrance psycho au travail, repose sur prise en charge des salariés fortement affectés par situation ou évènements, objectif est de pv remonter collectivement sur prévention secondaire
Plusieurs étapes pour mettre en place une démarche de prévention des RPS et QVCT :
· Mobilisation des acteurs internes (salariés, manager, direction, ingénieur sécurité, CSE) et externes (service de santé au travail, inspecteur du travail, Carsat, ANACT) autour de la démarche
· Diagnostic
· Déterminer un plan d’actions
· Animer com interne
· Flexibilité adaptative
Pratiques pour améliorer la QVCT :
· Accueillir
· Célébrer
· Changer progresser