$Objectifs du cours :
- Décrire les dimensions du travail et l’utilité du travail
- Connaître et savoir mettre en pratique les processus de prise de décision
- Maîtriser et appliquer les principes de reconnaissance au travail
- Maîtriser les stratégies de communication en temps de crise
I. La valeur accordée au travail (Meda & Vendramin, 2013)
La définition du travail dépends du type de travail, elle peut être dégradante, valorisante…
Plusieurs significations sont données au concept travail, trois grandes définitions sont
retenues :
- le travail comme facteur de production
- le travail comme essence
- le travail système de distribution des revenus, des droits et des protections
I.1 Le travail comme facteur de production
Le travail comme puissance de production (Smith, 1991). C’est une activité qui permet de
générer des ressources, des biens, du capital ect
Le travail comme une puissance humaine qui permet de créer de la valeur. C’est un outil
pour créer des ressources. Dans cette définition, le travail est centré dans une dimension
instrumentale, qu’est ce que ça rapporte au niveau matériel ect. Si on s’intéresse à la
finalité, on risque de négliger le travailleur et comment le travail est réalisé
Le travail comme une dépense physique avec pour conséquence : l’effort, la fatigue et la
peine. Quand on s’intéresse au pourquoi du travail
Le travail comme substance : ce qui est essentiel à toute chose. On le retrouve dans la
société actuelle, on a besoin d’argent donc on travaille. Il apporte aussi une utilité à
quelqu’un. Mais il n’est pas limité à ce qui engendre une rémunération (par ex bénévolat)
On ne retrouve pas de différence significative en terme de motivation entre un salarié et
un bénévole
La double fonction du travail
- Il est l’activité qui permet de produire
- Il est l’élément qui fonde la stabilité de l’ordre social
Le travail est donc au centre des relations sociales, il contraint les individus à la
sociabilité. On ne peut faire parti d’une équipe et travailler seul. Le travail en équipe est
très important dans le travail d’aujourd’hui.
I.2. Le travail comme essence
Le travail est vu comme une liberté créatrice de l’individu
Selon Karl Marx, toute activité humaine est travail
Travailler c’est produire, on fait référence au modèle artisanal
Le travail ne constitue plus un simple moyen de vivre, il est synonyme de réalisation de
soi
I.3. Le travail, système de distribution des revenus, des droits et des protections
Le salaire devient central et donne des droits : droit du travail, droit à la protection sociale
mais aussi droit de consommer
L’Etat devient le garant de la croissance et le promoteur du plein-emploi (par ex aide pour
les alternances)
Habermas (1990) présente le salaire comme un dédommagement de la pénibilité du
travail. On demandait parfois des choses trop difficile aux salarié sous prétexte qu’on leur
donnait un salaire (t’es payé donc tu peux faire ça sans te plaindre)
Le 19ème siècle est celui de la société salariale et de l’emploi. Le salaire est apparu à ce
moment là
II. Pourquoi travaille-t-on? (Weinberg, 2012)
II.1. Pour gagner sa vie?
Selon Hegel et Karl Marx, l’être humain est par nature un être de travail
Deux conceptions du travail :
- Le travail vu comme un accomplissement possible de soi
- Le travail vu comme un fardeau dont il faut se libérer pour vivre pleinement sa vie
Une vraie vie est possible hors du travail (Meda & Vendramin, 2013), mais il reste central
dans l’existence humaine (Karl Marx, cité par Weinberg, 2012)
II.2. Pour exister socialement
Travailler ne se réduit pas à rechercher un salaire, on cherche aussi une utilité sociale à
travers la représentation d’un métier. La perception du travail comme un statut social
commence tôt dans l’enfance
Professions intellectuelles vs professions manuelles. Des études ont montrés que les
enfants dont les parents sont cadres supérieurs ect, vont avoir des aspiration similaires et
inversement. Les professions manuelles sont de plus en plus valorisées.
Tenir son rang social est donc une motivation centrale pur les êtres humains
La sociabilité du travail répond au sentiment d’appartenance? Il permet de briser
l’isolement. Les chômeurs par exemple souffrent d’une perte d’identité (Linhart, 2002)
A la volonté d’être utile et au désir d’aider l’autre s’ajoute un bénéfice, continuer à « être
quelqu’un »
I.3. Pour le plaisir
« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de
votre vie » (Conficius extrait du livre des sentences).
Le plaisir que procure une activité en soi relève de la motivation intrinsèque qui se
distingue de la motivation extrinsèque
Le travail est un jeu d’acteur (Crozier & Frieberg, 1977), mais aussi un engagement, une
mobilisation intellectuelle et affective (Allen & Meyer, 1990)
III. Le burnout - les clés de la prévention
III.1 Burnout et épuisement professionnel
L’épuisement professionnel comme un état :
- Un état d’épuisement émotionnel : fatigue intense, perte d’énergie et surcharge
mentale, rendant difficile la gestion des tâches quotidiennes
- Un état de dépersonnalisation (cynisme) : détachement émotionnel, attitude froide ou
négative envers les collègues et le travail.
- Un état de non accomplissement personnel (inefficacité professionnelle) : de confiance,
sentiment d’incompétence et baisse de la motivation.
III.2 Les axes clefs de la prévention du burnout en entreprise Vénara (2011)
L’évaluation des risques professionnels, assurer la sécurité, protéger la santé physique et
mentale des travailleurs est une obligation pour l’entreprise (articleL4221-2 du code du
travail)
Le manquement à l’obligation de sécurité de résultat de la part de l’employeur envers ses
salariés est une faute inexcusable
La prise en charge du burnout par un psychologue du travail est une démarche centrée à
la fois sur l’organisation et sur la personnalité du salarié
La prévention reste aujourd’hui le meilleur moyen de lutter contre le développement du
burnout
III.3 Accompagnement d’un salarié en souffrance
L’accompagnement d’un salarié en situation de burnout repose sur une approche
structurée en trois étapes clés :
1. Évaluation initiale : l’objectif est de poser un premier diagnostic de la situation du
salarié :
- entretien d’accueil : moment d’écoute permettant au salarié d’exprimer son ressenti et
ses difficultés.
- évaluation du degré de burnout : utilisation d’outils comme le Maslach Burnout
Inventory (MBI) ou d’autres questionnaires pour mesurer l’intensité de l’épuisement.
2. Analyse du contexte : cette phase permet d’identifier les causes du mal-être et les
éléments déclencheurs du stress :
- identification des facteurs de stress : surcharge de travail, manque de reconnaissance,
conflits interpersonnels…
- observation des dynamiques organisationnelles : analyse de l’environnement de travail
(conditions, management, culture d’entreprise).
3. Élaboration d’un plan d’intervention : l’accompagnement vise à restaurer le bien-être
du salarié et prévenir les rechutes :
- suivi individuel par une équipe pluridisciplinaire : psychologues du travail, médecins,
coachs professionnels…
- techniques de relaxation : gestion du stress par la méditation, la sophrologie, ou la
respiration contrôlée.
-fixation d’objectifs : redéfinition du poste, ajustement des responsabilités,
aménagement du temps de travail.
4. Mise en œuvre et suivi : une fois le plan d’intervention défini, il est essentiel d’assurer
un suivi pour mesurer son efficacité et ajuster les actions si nécessaire.
- Suivi régulier : entretiens périodiques avec le salarié pour évaluer son état et adapter
les mesures d’accompagnement.
- Évaluation des résultats : analyse des progrès réalisés à travers des indicateurs (bien-
être, motivation, performance) et ajustement des stratégies si besoin.
5. Interventions organisationnelles : le burnout n’est pas seulement un problème
individuel, il a aussi des causes structurelles. Des actions doivent être mises en place au
sein de l’organisation :
- Sensibilisation de l’équipe : formation sur le stress au travail, encouragement à la
solidarité et à l’écoute entre collègues.
- Conseil aux managers : accompagnement des responsables pour favoriser un
management bienveillant, prévenir la surcharge de travail et améliorer la
reconnaissance des efforts.
6. Prévention à long terme : pour éviter la réapparition du burnout et améliorer
durablement le bien-être des salariés, il est crucial de mettre en place des actions
préventives :
- Création d’un environnement de travail favorable : amélioration des conditions de
travail, flexibilité des horaires, espaces de détente, etc.
- Promotion de l’équilibre vie professionnelle/vie privée : encouragement du télétravail,
droit à la déconnexion, limitation des heures supplémentaires abusives.
III.4 Accompagnement à la réintégration au travail
1. Évaluation initiale :
- Entretien de reprise : cet entretien permet de faire un point sur la santé du salarié, ses
attentes et son état de préparation à revenir au travail. Il permet aussi d'identifier des
aménagements nécessaires.
- Évaluation des compétences : il s'agit de mesurer les compétences du salarié après la
période de burn-out pour ajuster ses tâches et responsabilités en fonction de ses
capacités actuelles.
2. Établissement d’un plan de retour :
- Plan de réintégration progressive : la reprise s'effectue progressivement avec des
horaires réduits au départ, permettant au salarié de s'adapter avant de revenir à plein
temps.
- Fixation d’objectifs clairs : des objectifs réalistes et atteignables sont définis pour aider
le salarié à retrouver un rythme de travail sans pression excessive.
3. Mise en place de stratégies de gestion du stress :
- Techniques de relaxation : apprentissage de techniques pour gérer le stress, comme la
respiration ou la méditation, afin d’aider le salarié à mieux faire face aux tensions.
- Formation au développement personnel : des formations peuvent être proposées pour
améliorer la gestion du stress et renforcer la résilience du salarié.
4. Accompagnement individuel et suivi :
- Séances de discussion : des entretiens réguliers permettent de discuter des difficultés
rencontrées et d’ajuster le suivi selon l’évolution du salarié.
- Écoute et soutien émotionnel : un soutien psychologique est proposé pour aider à
surmonter les défis émotionnels liés au retour au travail.
5. Implication de l’entreprise :
- Sensibilisation des équipes et des managers : informer les équipes et managers sur le
burn-out et les stratégies d’accompagnement est essentiel pour créer un
environnement de soutien.
- Aménagement du travail : adapter le poste de travail (horaires, tâches) pour faciliter le
retour du salarié sans surcharge.
6. Prévention à long terme :
- Développer un environnement de travail sain : créer une culture d'entreprise positive et
préventive pour éviter le burn-out.
- Surveillance continue : un suivi régulier est effectué pour prévenir toute rechute et
ajuster les mesures si nécessaire
IV. La communication organisationnelle en temps de crise
IV.1 Les définitions de la crise
Un processus (Roux-Dufort, 2000) : la crise n'est pas un simple événement isolé, mais un
processus qui se construit progressivement. Elle résulte souvent d’une accumulation de
tensions et de signaux faibles non pris en compte, menant à une situation critique.
Un événement imprévisible (Sartre, 2012) : la crise est vue comme un événement soudain
et inattendu, qui perturbe le fonctionnement normal d'une organisation. Cette approche
met en avant l’incertitude et la difficulté d’anticipation.
La phase ultime d’une suite de dysfonctionnements (Libaert, 2015) : la crise comme
l’aboutissement de multiples erreurs, tensions ou failles organisationnelles qui n'ont pas
été résolues en amont. La crise, dans ce cas, est l’éclatement d’un problème latent.
Un événement grave (Argouges, 2022) : l’aspect dramatique d’une crise, qui représente
un danger majeur pour l’organisation et peut mettre en péril sa survie
IV.2. Les caractéristiques d’existence d’une crise
L’intrusion de nouveaux acteurs : en temps de crise, de nouveaux intervenants
apparaissent dans l’environnement de l’organisation. Il peut s'agir des médias, d’ONG, de
pouvoirs publics ou même du grand public, qui exercent une pression supplémentaire
La saturation de capacités de communication : Les canaux habituels de communication
peuvent être submergés par l’afflux d’informations et la nécessité de répondre
rapidement aux sollicitations. Les erreurs de communication ou les messages
contradictoires peuvent alors aggraver la situation.
L’importance des enjeux : une crise remet souvent en cause la crédibilité, l’image ou
même la pérennité de l’organisation. Elle peut aussi avoir des conséquences financières,
juridiques ou humaines majeures.
L’accélération du temps : la gestion de crise impose une prise de décision rapide. Le
temps devient une ressource critique, et l’urgence d'agir peut conduire à des choix
précipités, voire à des erreurs stratégiques.
La montée des incertitudes : en période de crise, l’incertitude domine. Les informations
sont incomplètes, contradictoires ou évoluent rapidement. Cela complique la prise de
décision et nécessite une adaptation constante de la stratégie de communication
IV.3 L’organisation de la cellule de crise
Une crise s’anticipe : des procédures et formations doivent être mises en place en amont.
Son rôle est de coordonner la réponse, gérer la communication et limiter les impacts.
Sa forme (structure) est permanente (pour les secteurs à risque) ou temporaire,
centralisée ou décentralisée.
Sa composition : direction, responsables communication et opérationnels, experts
techniques et juridiques.
Le coordinateur supervise la gestion, assure la cohérence et la prise de décision rapide.
Fréquence des réunions : régulières selon l’évolution de la crise, avec un suivi post-crise.
Consultants extérieurs : experts en communication, technique, juridique ou
psychologique selon les besoins.
IV.4 Les stratégies de communication en temps de crise
Les stratégies de reconnaissance totale : l’organisation admet pleinement sa
responsabilité et prend des mesures correctives immédiates. Cette approche vise à
restaurer la confiance du public et à limiter les dommages à long terme.
Les stratégies de reconnaissance partielle : l’organisation reconnaît une partie des faits
mais tente de minimiser sa responsabilité. Cela peut se faire à travers :
- l’amalgame : diluer la responsabilité en la partageant avec d’autres acteurs.
- la naïveté : prétendre une ignorance des faits.
- la dissociation : séparer l’organisation du problème en désignant un responsable
interne.
Les stratégies d’évitement : l’organisation tente de détourner l’attention du problème sans
reconnaître directement sa responsabilité. Elle peut utiliser :
- la théorie du complot : suggérer que la crise est une manipulation extérieure.
- la piste latérale : détourner l’attention vers un autre sujet.
Les stratégies de refus : l’organisation nie totalement les faits ou rejette la faute sur
d’autres. Ces stratégies incluent :
- le silence : ne pas réagir, espérant que la crise se dissipe d’elle-même.
- le déni total des faits : contester l’existence même du problème.
- le bouc émissaire : désigner un responsable externe pour détourner la responsabilité