Marketing révisons

Activités principales

 La logistique interne : activités logistiques (amont) en intrants pour la production.  Elle comprend des activités telles que la sélection des fournisseurs, la passation des commandes, la réception, le stockage et la manutention interne.

 La production :   activités associées à la production de biens ou de services. Il s'agit d'activités telles que la fabrication, l'assemblage et le contrôle de la qualité.

 La logistique externe :  distribution / livraison de biens ou de services. Elle concerne des activités telles que l'entreposage, le transport et l'exécution des commandes.

 La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat. Ce sont des activités telles que la publicité, les études de marché et le service à la clientèle.

 Les services : activités associées à l'offre principale : service après-vente, installation, formation, maintenance...

Activités de soutien

 Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de productions

 Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la R&D, la gestion des connaissances...

 La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...

 L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées "support", telles la comptabilité, l'informatique, le juridique...

L’offre : qu’allez-vous vendre ?

L’offre correspond au produit/service proposé par votre entreprise. Sur ce point, il faut principalement s’interroger sur les caractéristiques distinctives de votre offre. Notamment, les atouts et les points forts de celle-ci. Mais également, sur les bénéfices qu’elle apporte.

Les questions à se poser : Quelle identité mon offre, ma marque, mes valeurs portent-elles ? ; Quels bénéfices attendus notre produit/service apporte-t-il que nos concurrents n'offrent pas ? 

2. La cible : à qui allez-vous le vendre ?

Il s’agit du public ciblé par la stratégie marketing de votre entreprise. Il est donc indispensable de s'interroger sur les avantages de votre offre. Et notamment, connaître si les bénéfices attendus répondent aux attentes de votre cible.Les questions à se poser : Quel est l’univers de référence de ma cible ? ; Et en quoi mon offre répond-elle à ses attentes ? 

3. La concurrence : avec quels avantages concurrentiels

C’est là où vous allez vous intéresser à vos concurrents et à leurs offres, en réalisant un benchmark. Suite à celui-ci, vous devez être en mesure de savoir en quoi votre offre se démarque de celles de vos concurrents sur le marché. 

Les questions à se poser : En quoi mon offre se démarque-t-elle des concurrents ? ; comment être suffisamment attractif et différent pour se démarquer ?

Les activités vaches à lait

Les produits Vache à laits correspondent aux offres ou aux activités de l’entreprise situées sur un marché en faible croissance et/ou à maturité. L’entreprise est en position de force puisqu’elle détient une forte position concurrentielle (part de marché relative > 1). Les produits de vache à lait nécessitent peu d’investissement pour se maintenir, ils sont rentables et génèrent des liquidités qui peuvent être utilisées pour financer le développement d’autres projets.

Les activités poids mort

Les poids morts correspondent aux offres ou activités situées sur un marché à faible croissance. Ce marché peut être arrivé à maturité ou avoir entamé son déclin. L’entreprise est en position de faiblesse puisqu’elle est en incapacité d’améliorer sa rentabilité. Sur un marché à faible croissance, la concurrence a tendance à s’exacerber ce qui baisse considérablement le retour sur investissement des démarches de communication.

Dans cette situation, il est conseillé de désinvestir ou de réduire les coûts pour préserver la rentabilité.

Les activités dilemmes

Les dilemmes correspondent aux offres ou activités situées sur un marché en croissance sans toutefois faire partie des leaders. Ne bénéficiant pas d’une position concurrentielle forte, l’entreprise peut tenter de profiter de la croissance du marché pour améliorer sa présence commerciale, mais elle a besoin de moyens financiers pour y parvenir.

Toutefois, les dilemmes restent des activités à risque dont on ne sait pas si elles vont pouvoir acquérir une part de marché suffisante pour pouvoir rentabiliser les frais engagés. La direction doit parvenir à distinguer et choisir les activités les plus prometteuses et les plus rentables. Elle pourra pour cela utiliser et coupler certains outils comme l’étude de marché, l’analyse Pestel ou le SWOT.

Les activités star

Les star correspondent aux offres ou activités de leader sur un marché à croissance. C’est une situation intéressante qui nécessite toutefois un maintien des investissements (financiers, communication, compétence …) pour soutenir leur croissance et leur prédominance par rapport aux concurrents. Elles ne sont par conséquent pas toujours très rentables. Si la stratégie de l’entreprise est efficace, les étoiles deviendront des vaches à lait une fois le marché arrivé à maturité

Strengths (Forces)

Les forces font référence aux initiatives internes qui obtiennent de bons résultats. L’analyse de ce facteur peut notamment impliquer une comparaison à d’autres initiatives ou à un avantage concurrentiel externe. Ainsi, vous comprendrez ce qui fonctionne déjà et pourrez ensuite utiliser les techniques que vous savez efficaces (vos forces) dans d’autres domaines qui pourraient en avoir besoin, comme l’amélioration de l’efficacité de votre équipe. 

Pour analyser les forces de votre entreprise, commencez par vous poser les questions suivantes:

• Quels sont nos points forts ?
• En quoi notre entreprise se démarque-t-elle ?
• Quels aspects de notre entreprise notre public cible apprécie-t-il ?

Weaknesses (faiblesses)

Les faiblesses de l’entreprise font référence aux initiatives internes moins performantes. . L’identification des faiblesses internes constitue un point de départ pour l’amélioration de ces projets.De la même manière que pour l’examen des forces, vous pouvez vous poser différentes questions pour commencer à identifier vos faiblesses :

• Quelles initiatives sont moins performantes et pourquoi ?
• Sur quels points nous améliorer ?
• Quelles ressources pour de meilleurs résultats ?

Opportunities (opportunités)

Les opportunités sont le résultat de vos forces et faiblesses actuelles, ainsi que de toute initiative externe qui vous placera dans une position concurrentielle plus forte. Il peut s’agir de faiblesses que vous aimeriez améliorer ou de domaines qui n’auraient pas été identifiés lors des deux premières phases de votre analyse. 

Comme il existe de nombreuses façons de trouver des opportunités, il peut être utile de se poser les questions suivantes avant de commencer :

• Quelles ressources pouvons-nous utiliser pour corriger nos faiblesses ?
• Des aspects du marché non couverts par nos services ?
• Quels sont nos objectifs cette année ?

Threats (menaces)

Les menaces font référence aux domaines susceptibles d’entraîner des problèmes. Elles diffèrent des faiblesses, car elles sont externes et généralement hors de votre contrôle. Il peut s’agir de tout type d’événement : d’une pandémie à un changement dans le paysage concurrentiel. 

Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour identifier les menaces externes:

• Quelles évolutions du secteur sont-elles sources de préoccupation ?
• Quelles tendances de marché se dessinent à l’avenir ?
• Sur quels points nos concurrents obtiennent-ils de meilleurs résultats que nous ?

La menace des nouveaux entrants 

Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises qui pourraient potentiellement entrer sur le marché et menacer les acteurs en place. Le degré de cette menace dépend du niveau de difficulté qu’ont les nouvelles entreprises pour s’implanter sur le marché. Plus il y a de barrières à l’entrée, moins la menace est élevée. 

Voici quelques éléments à analyser :

• le montant moyen des investissements initiaux nécessaires pour se lancer,
• le niveau de réglementation pour pouvoir exercer l’activité (diplômes, autorisation de l’administration, agrément, licence…),
• la taille critique à atteindre pour être rentable. 

Certains considèrent que la législation est une force à part entière, puisqu’elle peut fortement limiter l’entrée des nouveaux acteurs sur un marché. 

Le pouvoir de négociation des clients

Ici, il contient d’analyser le pouvoir de négociation que les clients peuvent exercer sur l’entreprise. Ont-ils le pouvoir d’influencer les prix pratiqués par l’entreprise et/ou les autres conditions de la vente ? 

Au niveau des clients, il faut notamment étudier : 

• le nombre de clients et leur poids respectif dans l’activité,
• la taille des clients,
• et leur localisation. 

Ici, tout dépendra du niveau d’équilibre entre l’offre et la demande. Si l’offre est supérieure à la demande, les clients disposent d’un important pouvoir de négociation. Sans une innovation majeure, l’entreprise va se retrouver dans une bataille concurrentielle qui se traduira par une guerre des prix. La création d’un nouvel espace stratégique, basé sur l’innovation, vous permet d’éviter cette situation. 

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution correspondent aux nouveaux produits ou services susceptibles d’entrer sur le marché et de constituer une alternative à l’offre existante. Généralement, il s’agit de produits innovants apportant une valeur ajoutée supérieure à ce qui est actuellement proposé sur le marché. 

Par rapport à cette menace, il faut notamment s’interroger sur les points suivants : 

• les avantages et les inconvénients de produits de substitution,
• le degré de facilité, pour un client, de changer de fournisseur,
• le rapport entre la valeur des produits de substitution et leur prix.

Plus la valeur proposée par un produit de substitution est importante par rapport à l’offre existante, plus les clients seront susceptibles de l’acheter, et donc plus le risque est élevé pour l’entreprise. Face à cette menace, il est nécessaire de faire évoluer ses produits ou services pour apporter d’avantage de valeur aux clients. 

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Comme pour les clients, il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que les fournisseurs peuvent exercer sur l’entreprise. Les fournisseurs ont-ils le pouvoir d’imposer leurs conditions dans les négociations ? Pour l’entreprise, le pouvoir des fournisseurs peut impacter les prix, et donc sa rentabilité. 

Voici quelques éléments à étudier à ce niveau : 

• le nombre et la taille des fournisseurs, 
• le degré de rareté des produits vendus par les fournisseurs,
• le coût d’un changement de fournisseur.

Lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et qu’ils ont un grand nombre de clients, ils auront une grande capacité à imposer leurs conditions sur le marché. Par contre, en présence de nombreux fournisseurs, l’entreprise peut facilement passer de l’un à l’autre, et a la capacité de négocier. 

Le degré de rivalité avec les concurrents

La lutte entre les concurrents sur un marché dépend de plusieurs facteurs. Il s’agit ici de s’intéresser de près aux concurrents de l’entreprise. Pour analyser l’intensité concurrentielle, vous pouvez notamment étudier les éléments suivants : 

• le nombre de concurrents sur le marché,
• la taille des entreprises concurrentes et leur diversité,
• le degré de différenciation des concurrents,
• la croissance du marché.

Une forte concurrence se traduit généralement par une guerre de prix, qui peut impacter négativement les marges de l’entreprise. L’atteinte de la rentabilité sera plus compliquée. Pour cela, l’entreprise doit avoir un important volume d’activité. Si les concurrents ont une taille importante, leur domination par les coûts peut être forte.

La démarche SCP est une méthode de marketing qui consiste à segmenter un marché, cibler les clients ou utilisateurs potentiels et positionner son offre de manière optimale. Cette méthode permet aux entreprises de mieux comprendre leur marché et d’adapter leur stratégie en conséquence.

• Segmentation : La segmentation consiste à diviser le marché en différents groupes de clients ayant des besoins et des comportements similaires. Cela permet aux entreprises de s’adresser au bon marché et d’adapter leur offre en fonction des besoins spécifiques de chaque groupe.
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• Ciblage : Le ciblage consiste à comprendre les besoins et les attentes des clients ou utilisateurs potentiels. Cela permet aux entreprises de mieux répondre aux attentes de leurs clients et d’optimiser leur stratégie marketing.
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• Positionnement : Le positionnement consiste à définir l’image que l’on souhaite donner à son offre auprès du marché cible. Cela permet aux entreprises de se différencier de leurs concurrents et d’attirer l’attention des clients potentiels.

Par exemple, une entreprise qui vend des vêtements pour enfants pourrait segmenter son marché en fonction de l’âge des enfants (nouveau-nés, bébés, enfants en bas âge, etc.), cibler les parents qui recherchent des vêtements confortables et pratiques pour leurs enfants et positionner son offre comme étant la meilleure solution pour habiller les enfants au quotidien.

En résumé, la démarche SCP est une méthode efficace pour mieux comprendre son marché et adapter sa stratégie en conséquence. Elle permet aux entreprises d’être plus compétitives et d’attirer davantage de clients.