Thème 1 : Les défis du management
Différence entre gestion et management :
✓ La gestion concerne la plupart du temps des Bac, BTS et DUT. On apprend à utiliser les outils existants et un cadre préexistant.
✓ Le management concerne plutôt les Master. On va orchestrer et choisir comment on combine les différents outils et même parfois en créer.
I. La gestion, vitale pour l’entreprise ?
Définition : activité sociale qui consiste à utiliser les ressources dans une organisation de la façon la plus performante possible, afin de réaliser le mieux possible les buts assignés à cette organisation.
Différence entre organisation et entreprise :
• Entreprise : domaine du droit, elle existe à partir du moment où elle est enregistrée au tribunal du commerce. C’est une entité juridique.
• Organisation : 3 piliers : individus, règles et finalité commune
Une entreprise doit avoir une finalité pour exister, elle va avoir des problèmes si elle existe seulement par et pour le profit.
Pour servir cette finalité importante, elle a besoin d’un but qui permet de donner des directions et des axes. Un but imprécis non quantifiable mais qui définit des axes qui convergent vers la finalité qui fait la vision d’être.
Pour répondre à ce but j’ai un nombre d’objectifs qui sont quantifiables, identifiables, accessibles et réalistes. Ces objectifs vont servir de finalité.
La gestion, une utilisation d’outils
« Un ensemble de pratiques, de connaissances théoriques ou techniques et de discours relatifs à la conduite des organisations en général et des entreprises en particulier. » E. Cohen
La gestion est une discipline hétérogène (économie, psychologie, sociologue, anthropologie, mathématiques, droit, philosophie, histoire, ethnologie).
I. 1. Des outils évolutifs
Accélération du flux de production (avec l’évolution des transports et du numérique) liée aux échanges d’information, accélération des transports.
Diversité dLes marchés un entreprise va devoir tenir compte qu’elle s’adresse à une clientèle extrêmement varier avec une demande extrêmement morcelé, très évolutive et experte
Un consommateur informé -> donc mettre des nouveaux outils
L’internationalisation
Accroissement des entreprises et une complexité réglementaire qui s’est mis en place -> gros défis pour les entreprises.
Le poids et le pouvoir des entreprises sont très importants.
Complexité règlementaire préoccupe beaucoup les manageurs et les gestionnaires. Les règlementations concernent tout (le commerce, hygiène, grh etc.).
Saturation des marchés
Accélération des besoins de financement
Il y a de plus en plus de besoin de financement
Dématérialisation et évolution des besoins en compétences
Le numérique et les services
Tous ces points vont avoir un impact sur plusieurs domaines :
La comptabilité, l’organisation du travail, l’administration (spécialisation des taches ect) , commercialisation , financement , investissement, les ressources humaines ( on va parler de relation humaine maintenant et plus de ressources car l’homme n’est pas une ressource ) , la logistique
Quelles causes de l’évolution ?
Plus (+) de technicité
Dématérialisation
Plus (+) de perméabilité entre fonctions
Moins de visibilité d’impact
Nécessité de décisions programmées
Disparition de décisions programmées (à cause de lecomplexité)
I. 2. Des missions dialogiques
Les fondements de la gestion :
- La rationalisation des décisions (on va se tenir aux faits, aux outils et aux conclusions qu’on en tire)
- Information
- Rigueur
- Organisation (du travail qui va faire quoi, quand, comment ect) introduire des procédures
- Procédures qui sont des règles systématiques, formelles que l’on applique.
L’émergence de d’autres approches
-face à la rationalisation nous allons avoir l’intuition
-l’information qui était trop subjective a été remplacé par la représentation ; aujourd’hui on travaille beaucoup avec de la représentation, la façon dont on représente impacte nos décisions et nos actions.
-La représentation cela signifie qu’il y a du ressentie derrière, de l’affect. De la rigueur au ressenti
- sociogramme de Mintzberg (technostructure, ligne hiérarchique, centre opérationnel ect)
Au delà de la structure hiérarchie d’une entreprise, ce qui compte c’est le poids des différentes structures organisationnelle ce qui va compter ce sont les relations des individus à l’intérieur des parties et entre les parties. C’est le sociogramme qui contribue à consolider les liens sociaux.
Le sociogramme s’appuie sur les processus :
Intuition
Représentation
Ressenti
Sociogramme
Processus
Rationalisation
Information
Rigueur
Organisation
Procédure
II. Le management, un art
I. 1. Définition
H. Fayol, l’administration de l’entreprise – 5 principes du management
F. Taylor, direction scientifique du travail
R.A. Th
DIAPO
Processus de management :
Finalisation
Organisation
Animation
Contrôle
➔ Cela vie avec un système d’information
Le flux d’information dans l’entreprise est le pouvoir
Trois axes du management
✓ Mobilisation des ressources : le management c’est cette mobilisation des ressources, être capable de mettre les bonnes personnes, au bon endroit, au bon moment, de repérer des compétences adaptées aux activités.
✓ Animation des opérations et des fonctions : rôle d’animation = rôle de chef d’orchestre. Un manager est capable de donner confiance à certains leaders pour prendre la responsabilité de certaines actions, et faire accepter a d’autre de pas être leader (justement de le suivre), de sorte que toutes les autres équipes puissent se coordonner et fonctionner. (Attention : le manager n’est pas toujours un leader).
✓ Détermination des stratégies : politique générale de l’entreprise. Selon la taille de l’entreprise, le manager participe, sert d’intermédiaire, sert de vecteur pour influencer, élabore ou exécute la détermination des stratégies.
Ces trois axes ne sont pas dans la même temporalité, et n’impliquent pas les mêmes enjeux.
Management stratégique : l’ensemble des actions menéespar l’équipe dirigeante, pour assurer la survie et le développement de l’entreprise dans un environnement dit concurrentiel. On dit que c’est l’affaire du top management, la tête de l’entreprise développement de ce management à partir des années 65-70.
Management de long terme.
Management en souffrance puisque battu sur la notion d’environnement concurrentiel, énormément connecté d’action militaire, leadership, confrontation, etc. Les études ont montré que les affrontements concurrentiels fassent plus perdre aux entreprises que les collusions et les ententes. Désormais, on n’est plus accès sur l’entente avec les clients.
ACTE + FINALITES
Management de court terme = Management opérationnelle : désigne la conception, l’exploitation, le contrôle du processus de transformation qui permet de convertir ressources (travail, matière premières, moyens financiers) en biens et services proposés aux consommateurs ou aux entreprises.
BUT + OBJECTIF
Btob -> buissiness to buissiness
Btoc buissiness to consummers
II. 2. Les objectifs
Aujourd’hui ils se sont diversifiés.
Objectifs sociaux, environnementaux et économiques interdépendant
SOCIAUX L’accidentologie, le bien être, le turn-over
Exemple : éviter les dépressions dans les entreprises
Ces objectifs sociaux sont identifiés, règlementer
ENVIRONNEMENT : pollution, impact commercial (sur l’image) avec une pression sur la sanction
II. 3. Le conflit propriétaires-dirigeants
Divergence d’intérêt
A. Smith (1776), directeurs gèrent l’argent des autres, donc manque de vigilance sur l’avenir de cet argent
B. Berle et G. Means (1932), développement de sociétés par actions entraîne la séparation de la propriété et du pilotage ( ?)
Dirigeants et propriétaires ne peuvent pas avoir les mêmes objectifs.
Théorie de l’agence
M. Jensen et W. Meckling (1976), relation d’agence
« Contrat par lequel une personne (le principal) a recours aux services d’une autre personne (l’agent) pour accomplir une tâche. Ce qui implique une délégation du pouvoir de décision à l’agent. »
Le principal dépend de l’agent pour atteindre ses objectifs.
Problématique de la délégation qui remonte aux périodes moyenâgeuses, qui crée un conflit d’intérêt. Le principal délègue le pouvoir à l’agent (donc la réalisation des tâches), le principal est dépendant de l’agent, mais ils n’ont pas les mêmes intérêts finaux.
à Comportements opportunistes au détriment des entreprises possibles.
Donc mise en place de contrôles (systèmes juridiques) pour palier à ce souci.
Gouvernance d’entreprise
Ensemble de règles qui régissent la manière dont sont contrôlées et dirigées les entreprises. Le contrôle est appliqué via un système juridique qui surveille les dirigeants des entreprises. Ce contrôle est essentiel.
Les actionnaires dépendent des actions du dirigeant, mise en place d’un système de gouvernement. Il est lié aux pratiques culturelles et sociales d’un pays.
2 types de gouvernances :
- diapo : la gouvernance actionnariale → modèle anglo-saxon : la gouvernance des entreprises est dominée par les actionnaires.
- diapo : gouvernance partenariale → Germano-nippon : tous les individus dans l’entreprise sont concernés par sa gouvernance.
Retraite par capitalisation : les actifs versent des cotisations dans un fonds qui les gère pour leur compte. Cette capitalisation peut être effectuée dans un cadre individuel ou collectif.
Retraite par répartition : est un système de financement des pensions de retraite qui consiste à les alimenter directement par les cotisations prélevées au même moment dans ce but sur la population active.
VIDEO MAIL MAELIE
Regard bienveillant sur les concept de philosophie en management : réussite etc.
Philosophie = prendre du recul par rapport à l’action (contrairement au management qui est une science de l’action dans la vie quotidienne).
à Résumé sur la philosophie du management. Le management est une discipline ouverte qui se nourrit de ce qu’il se passe dans d’autres domaines.
« Apprendre à désapprendre pour mieux réapprendre, » il faut être capable de sortir de sa zone de confort pour apprendre d’autres choses.
III. Manager ou leader ?
Les entreprises font de la sous-traitance pour :
➢ La réduction des coûts de production
➢ Se recentrer sur l’activité principale et éliminer le superflu
➢ Raison géographique
La sous-traitance c’est déléguer des tâches à réaliser à quelqu’un d’autre et cela entraîne une perte de contrôle.
Le leader et le manager ne sont pas du tout dans les mêmes postures. On peut être manager et leader, tout comme leader et pas manager, tout comme manager et pas leader.
Manager – autorité statutaire
Nommé à un poste à responsabilité
Pouvoir légitime lié à une position formelle
Capacité d’influence sur l’autorité formelle inhérente à la position dans l’organisation
Un bon manager n’est pas nécessairement un leader mais il doit être capable de le repérer. Il est sur le travail de dossier, d’évaluation et de décision au mieux.
Leader – autorité non statutaire
Personne ne disposant pas nécessairement d’une autorité formelle de manager
Capable d’influencer autrui et de mobiliser une collectivité (groupe, équipe, entreprise)
Un leader peut ne pas être un bon manager.
Etre leader c’est quoi ? (VIDEO)
Etre en avant, être premier, celui qui est très en vue et qui emmène un ensemble de personnes (définition populaire).
« Ce sont les éléments de ma vie qui ont fait ce que je suis » : incidents, réflexion après coup etc.
Etre leader :
à La génétique (plus grand, plus gros)
à Etudes, éducation familiale
à Événements de vie, contexte
Il faut travailler sur les dimensions sociales et interpersonnelles.
Pas de leader sans suiveurs, c’est un processus qui vient du bas vers le haut et pas l’inverse. La posture de leader est donnée par un groupe car on apporte de l’assurance, des objectifs ambitieux, une expertise. Le groupe reconnaît les compétences, les capacités du leader.
Le leader ne s’impose pas à un groupe mais c’est le groupe qui choisit son leader, on parle de fraternalisme.
Dynamique du leadership : « c’est parce que je donne qu’on me donne en retour. » Il n’y a pas d’âge pour être leader (exemple : à l’école, celui qui prête ses jouets, vers qui on va ou alors en entreprise).
Le contexte peut révéler le leader. Les qualités du leader sont diverses, elles sont liées à la culture du leader, l’empathie est très importante, le désir de s’inscrire dans une cause plus grande que soi attire naturellement des collaborateurs qui vont vouloir suivre.
Le leader doit tenir ses objectifs en faisant grandir ses collaborateurs et c’est là la difficulté. Tout le monde ne peut pas être leader et ne veut pas être leader.
Le manager : au-dessus de son équipe (PUSH)
• Gestionnaire (objectifs, problèmes/solutions, ressources/moyens, exécute)
• Rationnel, contrôlant (processus, analyse, compréhension)
• Plus impersonnel (persévérance, bonne volonté, tolérance/harmonie, est subi)
• Présent (planning, organisation, gestion du temps, résultats planifiés)
Le leader : aux côtés de son équipe (PULL)
❖ Orientés résultats
❖ Créatif, éclairé
❖ Humain
❖ Visionnaire
Le manager est au-dessus
Le leader est au côté
Capable de gère, de résoudre des pouvoir
Orienter vers les résultats (but que l’on veut satisfaire)
Chercher du sens
Rationalisation et contrôle (processus analyser)
Créatif -> trouver de nouvelle idées
Plus impersonnel (persévérance, volonté)
Attaché à l’humain (motivation, influence positif)
Présent
Visionnaire (se projeter sur sa stratégie, comment on va pouvoir réaliser des choses)
Traits caractéristiques du leader :
➢ Dynamisme
➢ Désir de diriger
➢ Honnêteté et intégrité
➢ Assurance (sentiment de sécurité, de protection)
➢ Intelligence (toujours dans la recherche de la compréhension d’une personne)
➢ Compétence professionnelle
➢ Extraversion
DIAPO continuum comportemental
DIAPO sur les différents types de leader
Leader social
à Le management « Country-club »
L’accent est mis sur les besoins des individus afin d’établir de bonnes relations, ce qui crée une organisation dont l’ambiance est conviviale et le rythme de travail confortable.
Il met en avant le côté humain comparé à la production.
Leader intégrateur
à Le management fondé sur le travail d’équipe
Les résultats sont obtenus par des membres se sentant tous engagés. L’interdépendance résultant de cet enjeu commun crée des relations de confiance et de respect.
Il travaille sur tout : production, humain etc.
Leader de compromis
à Le management institutionnel
Il est possible pour une organisation d’atteindre des performances connectées en établissant un équilibre entre les nécessités de production et le maintien du moral des employés à un niveau satisfaisant.
Il travaille autant sur les préoccupations de production et les préoccupations humaines.
Leader laisser-faire
à Le management appauvri
Le minimum d’effort
Il se désengage totalement, il n’est ni dans la production ni dans l’humain.
Leader autocrate
Très dirigiste avec ses salariés car il fait passer la production devant l’humain.
DIAPO Likert
Likert = management basé sur le besoin personnel et le niveau technologique de l’entreprise
DIAPO approche contingente
Approche transformationnelle, complexité et changement
Relation transactionnelle entre les salariés et ceux qui les encadrent. C’est-à-dire qu’il y a un double échange, je donne mais je reçois aussi. Cette approche de transaction tant à disparaître dans le management avec la complexité et le changement continu.
Leadership transactionnel : exigences de la tâche/récompenses/contingences.
Leadership transformationnel : charisme/confiance mutuelle/leadership des autres individus/dépassement de soi
à Aujourd’hui une sorte d’infidélité des salariés qualifiés est présente dans les entreprises
THEME 2 : Quelle(s) performance(s) pour les entreprises au XXIème siècle ?
Rappel METHODOLOGIE :
Dans le sujet, « et »/ « ou » est le sujet. Il faut décomposer la phrase et étudier tous les mots.
1. Problématique : nuances, réflexion
2. Plan
3. Introduction : l’accroche est la base de l’introduction, elle doit interpeler (pratique ou théorique), ensuite intérêts (3 : pratiques, théoriques, méthodologiques). Expliquer le sujet à travers les définitions que j’ai retenu. La définition des termes arrive très tôt en introduction pour montrer qu’on sait de quoi on parle, elle permet d’expliquer notre problématique.
4. Conclusion : résumé, limites et élargissement
La performance : quelques définitions
La performance était pendant longtemps le domaine des comptables et des financiers, elle servait l’évaluation en terme de profitabilité économique de l’entreprise. Aujourd’hui on sait que la performance est quelque chose de beaucoup plus large, que l’économique ne suffit pas et qu’on doit intégrer la représentation que vont avoir tous les acteurs de la société (et pas que de l’entreprise) pour apprécier le niveau de performance d’une entreprise.
3 indicateurs de base :
- l’efficience : le résultat qu’on a atteint sur les moyens engagés qui peuvent être humains, techniques ou financiers (exemple : nombre de pièces (500) qu’on a réussi à fabriquer à 5, efficience de 100).
- l’efficacité : le résultat qu’on a atteint compte tenu des objectifs fixés
- l’effectivité : indicateur peu traité, indicateur de l’humain, c’est le taux de satisfaction des membres de l’organisation sur les résultats obtenus. Autrement dit, « est-ce que moi je me reconnais dans ces résultats ? »
L’efficience et l’efficacité sont des ratios, pour les évaluer il faut faire des fractions, l’un s’apprécie par rapport aux moyens réalisés et l’autre par rapport aux objectifs qu’on se fixe.
Ces 3 indicateurs sont complémentaires. Ils donnent des éclairages différents d’une notion de la performance qui n’est pas facile à aborder.
« La performance : une mesure externe du succès perçue par les publics » Ph. Callot, Conseil National de la Comptabilité (1994)
à La performance est traitée comme une chance qui se perçoit, on n’est pas sur des faits objectifs mais des faits perçus car la perception est basée sur des représentations. Cela dépend de qui on est, d’où on est.
à C’est un ensemble d’action, on n’est pas sur un instant T, la performance est un parcours. La performance c’est une action qui se met en place dans toutes les directions.
« La performance n’existe pas de façon intrinsèque. Elle est définie par les utilisateurs de l’information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon temps. » Michel Lebas (1995)
à Un ensemble de performances se dégagent et non pas une seule. Tout le monde ne peut accepter cette définition (les comptables).
« La réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs » Bourguignon, 2000
à Selon l’objectif, la performance ne sera pas la même et ne sera pas positionnée sur les mêmes indicateurs.
VIDEO : les indicateurs clé de performance KPI (Preceptastratégiques, groupe xerfi)
à Ces indicateurs permettent au management de bien évaluer la situation et de prendre des mesures correctives.
à Elles ne doivent en aucun cas mesurer une performance financière, il ne faut pas les confondre avec les indicateurs clés de résultats.
à Benchmarking : technique de management qui consiste à capturer dans une autre entreprise une partie qui est performante. C’est souvent assimilé à de l’espionnage industriel lorsque cela se fait dans un même secteur.
à Les KPI sont définis de manière à être spécifiques pour éviter le benchmarking. Il ne faut garder que les indicateurs critiques et utiliser seulement des indicateurs explicites.
à De bons indicateurs facilitent la rapidité de la décision.
à Mise en évidence de la performance au sens de résultats et au sens de continuité.
La performance comme finalité
La performance est gage de pérennité, elle est synonyme d’atteinte des objectifs donc de respect des engagements pris par l’entreprise et de la finalité désirée.
Dans les résultats de la performance on a différentes dimensions qui se déclinent en différents indicateurs :
- l’économique
- la satisfaction des clients : l’aspect commercial, la stabilité, l’élargissement de la clientèle
- les collaborateurs : la performance organisationnelle observée avec le turnover, l’absentéisme, les accidents de travail
Dans les facteurs contribuant aux résultats on a :
- le fonctionnement : apprécier à un instant t les trois domaines de résultats
- le progrès global : regarder l’évolution de ces résultats sur différentes périodes en considérant les données sur lesquelles ces domaines sont appréciés (évaluation longitudinale de la performance)
Résultats : Economique
Résultats : Satisfaction des clients
Résultats : Collaborateurs
Facteurs : Fonctionnement
Facteurs : Progrès global
Les indicateurs de performance
Types de performances
Indicateurs de mesure
Performance commerciale
Chiffre d’affaires, satisfaction des clients (taux d’achat, panier etc.)
Performance économique et financière
Valeur ajoutée, résultat, trésorerie
Performance sociale
Taux de démission, taux d’absentéisme, rémunération moyenne
Performance environnementale
Quantités de matières et d’énergie consommée, rejets polluants dans l’air, dangerosité des déchets
Tableau de bord
Comparaison des résultats obtenus avec les prévisions et avec les données historiques. On peut voir l’évolution d’un indicateur, extraire les données et pouvoir prévoir l’évolution future de cet indicateur.
R. Kaplan et D. Norton : concept de « balancedscoreboard », tableau de bord équilibré ou tableau de bord prospectif.
4 axes interdépendants : vision globale des interactions dans l’entreprise pour faire évoluer la performance à l’avenir (outil prospectif)
THEME 3 : La RSE : quelle citoyenneté pour les entreprises ?
I. Définitions et principes
Vidéo « 10 chefs d’entreprise et le développement durable » sur YouTube
I. 1. Définitions
Stratégie RSE : développement durable appliqué à la vie et à l’activité de l’entreprise.
La Responsabilité Sociétale (ou Sociale) des Entreprises (RSE) est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. »
Enoncé plus clairement et simplement, c’est « la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable. »
En 2010, le Ministère français de l’Ecologie, de l’Energie et du Développement Durable emploie le terme de « responsabilité sociétale », jugé plus large et plus pertinent que « responsabilité sociale. »
Déclinaison pour l’entreprise des concepts de développement durable, qui intègrent les 3 piliers environnementaux, sociaux et économiques.
Elle a été à l’ordre du jour du sommet de la Terre à Johannesburg en 2002, auquel ont participé de grandes entreprises, en particulier françaises, des secteurs de l’environnement et de l’énergie.
La RSE tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes, dans la philosophie « PENSER GLOBAL, AGIR LOCAL » (René Dubos).
Il s’agit donc d’intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique.
Les parties prenantes de l’entreprise
Les parties prenantes ont différents rôles :
➢ Légal : législateurs (lois), organismes de régulation, juridictions (faire appliquer la loi par domaine d’application)
➢ Commercial : clients (avec les prescripteurs = ceux qui recommandent l’utilisation du produit, et les financeurs de ces clients), utilisateurs, fournisseurs, sous-traitants, concurrents
➢ Social : personnel, syndicats, population active
➢ Citoyenneté : citoyens, riverains
➢ Actionnaires
➢ Bailleurs de fonds, épargnants
➢ « Zone trouble » car c’est subjectif et il peut y avoir des conflits d’intérêts : experts, organismes de normalisation, auditeurs, analystes
➢ Groupes d’intérêts : défenseurs des citoyens
➢ Médias
C’est très difficile à circonscrire et à évaluer.
I. 2. Les enjeux
Domaines d’action RSE
Les entreprises utilisent une stratégie RSE car cela leur rapporte de l’argent (leur image est un plus). Si la stratégie leur coûte de l’argent, alors les entreprises ne l’appliqueront pas.
A l’international, il est compliqué de faire de la RSE car la façon de voir l’humain est différente.
Green washing : toutes les entreprises qui font semblant d’avoir des politiques écologiques pour le marketting mais qui ne les appliquent pas. C’est le fait de faire de l’affichage RSE sans faire de la RSE.
ISO = International Standard Organisation
Ces standards permettent aux entreprises quand elles respectent ces standards de qualité, de travailler ensemble quel que soit le pays avec les mêmes standards de qualité en référence.
Ils garantissent un même standard de qualité partout dans le monde.
ISO est une norme de production qui garantie le respect de l’environnement, il y en a des différentes : ISO 9000, ISO 14 000 (traitement des déchets) etc.
Engagement volontaire
•Au-delà des obligations économiques et légales
Amélioration de la société et de la propreté de l'environnement
•Exercer une activité en tenant compte des répercussions économiques et environnementales
Bons rapports avec les parties prenantes
•Satisfaire leurs attentes à travers un comportement éthique et responsable assurant leur bien-être
Vidéo : le cas Coca-Cola
Pour jouer le jeu au niveau écologie, Coca devrait repasser aux bouteilles en verre mais c’est trop compliqué au niveau du coût de production, l’entreprise y perdrait mais elle correspondrait à la RSE.
Ils ont réduit les tailles des cannettes afin de correspondre aux normes RSE européennes. Les cannettes de taille standard sont encore disponibles mais l’entreprise paye une fiscalité.
Chez Coca, tout est basé sur le coût, l’entreprise n’a pas changé son modèle d’affaires, et le RSE consiste à un changement de modèle d’affaires afin de correspondre aux normes RSE. L’entreprise pratique donc le green washing.
Globalement, le directeur de Coca a un discours économique et pas un discours de RSE.
Vidéo : le regard de J. Igalens
Parallèle entre religion (Catholicisme et Protestantisme) et RSE : liens avec le paternaliste et la morale (Weber).
Vision très morale de l’entreprise (comme dans les religions où il y a une vision moraliste).
Différence entre éthique et morale : l’éthique c’est par rapport à soi, lorsqu’on se construit sa propre référence tandis que la morale c’est une morale de référence que l’on a. Vrai lien entre l’engagement stratégie RSE et la religion.
(Graduation historique de toutes les grandes réunions sur le développement durable et la RSE – MOODLE)
1987 : Définition développement durable
1992 : ONG très actives, en plein dans le DD
1997 : Responsabilité sociétale, on commence à en parler
2002 : Définition de ce qu’est la RSE dans les entreprises
2012 : Economie verte et économie circulaire
2015 : COP21 Paris
2019 : COP25 Chili
Economie circulaire : réintroduire dans les circuits ce qui a été fabriqué au départ pour assurer la pérennisation des ressources.
II. Stratégie choisie versus stratégie subie
Le durcissement de la loi suite au Grenelle II qui est un sommet où la France a marqué l’importance du rôle des entreprises.
Le reporting RSE = une démarche pour mesurer et relater sa responsabilité sociétale, environnementale et économique
La Loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE) de 2001
Loi selon laquelle une entreprise cotée en bourse doit intégrer à son rapport annuel, des informations sur l’impact environnemental, social et sociétal de son activité.
Le Grenelle 2 : l’article 225 en pratique
Depuis avril 2012, l’article 225 étend l’obligation de transparence des entreprises. Selon un calendrier s’échelonnant jusqu’en 2016, les entreprises de plus de 5 000 salariés, puis celles de plus de 2000 et enfin les plus de 500 devront publier des données extra-financières et faire vérifier leur sincérité par un organisme tiers indépendant.
En France 99% des PME ne rentrent plus dans la réglementation.
Performances et RSE
Stratégie intégrant la RSE
Stratégie d’entreprise
Comportement/incertitude
Proactive = anticiper la responsabilité des initiatives entrepreneuriales
Recherche d’opportunité
Adaptative = accepter la responsabilité dans une démarche de progrès continu
Approche préventive
Défensive = admettre la responsabilité en agissant au minimum
Approche curative
Réactive = Refus de responsabilité
Risque ignoré
Avec la RSE on va monter des projets dans des filières avec des partenaires dans d’autres types de fonctionnement.
Référentiel et outils
Pacte mondial
Le Pacte Mondial (Global Compact) est une initiative des Nations Unies lancée en 2000 lors du Forum Economique Mondial par Kofi Annan.
Le Pacte Mondial est un code de conduite visant à inciter les organisations du monde entier à adopter une attitude socialement responsable en s'engageant à intégrer et à promouvoir 10 principes relatifs aux droits de l’Homme, au droit du travail, au développement durable et à la lutte contre la corruption.
Inspiré de la Déclaration universelle des Droits de l’Homme, de la Déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au travail de l'Organisation Internationale du Travail, de la Déclaration de Rio sur l'environnement et le développement, et de la Convention de l'ONU contre la corruption.
Droits de l'homme :
• Principe 1 : Les entreprises doivent promouvoir et respecter les droits de l’Homme reconnus sur le plan international ;
• Principe 2 : Les entreprises ne doivent pas se faire complices de violations des droits fondamentaux.
ISO 26 000
ISO 26 000 est juste une recommandation et n’a donc aucune valeur.
La norme ISO 26000 est une norme ISO relative à la responsabilité sociétale des organisations, c'est-à-dire qu'elle définit comment les organisations peuvent et doivent contribuer au développement durable.
Cette norme, publiée le 1er novembre 2010 précise l'intégration des normes de responsabilité sociétale, de gouvernance et d'éthique d'une manière plus élargie.
Il ne s'agit pas d'une norme certifiable, mais d'un guide de lignes directrices proposé aux entreprises et organisations. Le terme de Responsabilité Sociale des Entreprises est ainsi élargi dans cette norme à celui de Responsabilité Sociale (ou sociétale) des Organisations (RSO).
THEME 4 : Le management inclusif
On parle de toutes nos différences à tous quand on parle de management inclusif. Ce management a commencé aux USA avec la discrimination positive qui s’est retournée contre ceux qui le demandaient.
La France est exposée à ces questions depuis 20 ans car en Europe il y a des pays avant-gardistes sur le handicap. Depuis 40 ans, il y a des lois surtout dans les pays de l’Europe du nord pour que les handicapés soient avantagés, donc en France on a été poussé à faire la même chose. On pousse a la considération du handicap visible et invisible (il y a encore du chemin à faire mais on a fait des progrès). Il est compliqué et tabou de gérer le handicap de quelqu’un. En France il y a encore aujourd’hui 22 critères de discrimination.
La fragilité de la société française c’est qu’elle doit relever dans les 5 ans à venir des défis importants concernant la diversité.
Le management inclusif c’est dépasser la diversité, nos différences à tous de manière à être inclus dans une entreprise de la même façon. Tout le monde est égal en droit devant le travail et la réalisation professionnelle. C’est compliqué et nous ne savons pas comment le faire.
Il y a de multiples enjeux et de multiples outils.
Diversité
Définition tirée de la Charte de la diversité (2004) : Caractère de ce qui est varié, divers. Appliquée à l’entreprise, désigne la variété de profils humains qui peuvent exister en son sein (origine de pays/région/quartier, culture, âge, sexe, handicap, orientation sexuelle, diplômes etc.)
à Charte rédigée par une quinzaine des plus grandes entreprises françaises (AXA etc.), définition par des entrepreneurs pour des entrepreneurs donc.
Discrimination
Organisme Défenseur des Droits : la discrimination représente 20/25% de leur activité. Elle est indépendante de l’Etat. Sa mission est de garantir les droits fondamentaux des citoyens et de s’assurer que la loi est appliquée (véritable gendarme de l’égalité entre tous).
à Organisme spécifique à la France.
La discrimination est une différence de traitement à l’égard de personnes placées dans des situations identiques fondée sur un critère prohibé par la loi.
La loi prohibe une vingtaine de critères : âge, sexe, origine réelle ou supposée, appartenance vraie ou supposée à une ethnie, une nation, une race, situation de famille, orientation sexuelle, mœurs, caractéristiques génétiques, apparence physique, handicap, état de santé, état de grossesse, patronyme, opinions publiques, convictions religieuses, activités syndicales.
La discrimination peut être sanctionnée au plan disciplinaire et/ou pénal.
Les organisations professionnelles :
AFMD (Association Françaises des Managers Diversité) :organisation associative qui rassemble tous les dirigeants diversité afin qu’ils discutent et valorisent les politiques diversité et voir pour mieux les capitaliser dans leurs entreprises.
Beaucoup d’entreprises ont signé la charte diversité vue un peu plus haut, s’engageant donc à respecter la diversité.
Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises font un « affichage washing », c’est-à-dire qu’elles mettent en avant la diversité dans leur entreprise mais qu’elle n’est pas vraiment mise en œuvre en profondeur.
FACE (Fondation Agir Contre l’Exclusion) : association très connue qui travaille sur des projets de non discrimination.
Beaucoup de syndicats s’intéressent à la diversité.
Vidéo AFMD
Vidéo Philippe Pierre
Annie Cornet – Diversité
Diversité: un défi multidimensionnel
✓ Diversité des clients / usagers - relations avec les citoyens et la population : défi en terme de communication, de réponses à leurs besoins et attentes, de positionnement face à certaines revendications (handicap, culture, âge, ...)
Le défi des entreprises c’est d’arriver à concilier la diversité de la clientèle et à faire ressortir cette diversité dans leurs produits, leur publicité.
✓ Diversité de la main d’œuvre (marché du travail): défi en terme inclusion-exclusion sociale, représentativité de la population
C’est un défi car parfois les salariés ne parlent pas la même langue. Pour autant, c’est une vraie valeur ajoutée d’avoir une équipe diversifiée pour le regard apporté par chacun sur le produit, les conséquences etc., cela augmente la créativité et l’innovation.
✓ Diversité des travailleurs : défi en terme de GRH (implication de tous les travailleurs, cohésion des équipes, gestion des compétences optimale, égalité et équité, valeur ajoutée des équipes diversifiées)
La gestion de la diversité c’est aussi une culture organisationnelle:
▪ qui s’inscrit dans le respect des différences entre les valeurs, les attitudes, les comportements, les styles de vie pour autant que ceux-ci se conforment aux fondements démocratiques et au principe d’égalité de nos sociétés ;
▪ qui au-delà du respect, cherche à interagir et à communiquer avec les autres et s’enrichir de ces différences en évitant tout comportement d’exclusion, de repli et de jugement.
Quelle diversité ?
Vision sous l’angle des discriminations à l’emploi : toute caractéristique physique (apparence) ou sociale (appartenance à un groupe) qui peut entraîner de l’exclusion et de la discrimination
Vision sous l’angle de la communication : toute forme de diversité qui « complique la communication » : culture, générations, métiers ...
Vision sous l’angle de l’efficience et de l’efficacité : toute main d’œuvre non « clonée » donc porteuse de créativité, d’innovation, d’autres cadres de référence de par son origine, son sexe, son âge, etc.
Le concept de gestion de la diversité
Les actes de gestion qui ont pour objectif d’obtenir la même productivité, implication, qualité et profit avec une main d’œuvre hétérogène qu’avec l’ancienne force de travail homogène et de mieux rencontrer les besoins d’une clientèle diversifiée.
Deux démarches:
❖ Une démarche réactive : réduire les dysfonctionnements liés à une main d’œuvre de plus en plus hétérogène ainsi que la peur et la menace ressenties par cette hétérogénéité (conflits, harcèlement, exclusion, etc.), éviter des procès pour discriminations ;
❖ Une démarche proactive : créer de la valeur ajoutée interne et externe et agir dans une logique de responsabilité sociale.
La plupart du temps la démarche est réactive dans les entreprises.
Les fondements historiques de la gestion de la diversité :
• Marketing et approche des marchés locaux : Les entreprises ont commencé par échouer dans l’internalisation et dans les marchés locaux de pays dont la culture était très différente. Il a fallut apprendre à manager avec les différences culturelles, c’est pourquoi le management inclusif est très lié au management interculturel.
• Repositionnement des politiques d’égalité des chances
• Transfert des outils du management interculturel
• Arrimage tardif de la RSE et du développement durable
1. Une logique « marketing »
Une entrée par le marketing et l’approche clients/usagers: capter cette clientèle et mieux interagir avec des segments du marché: (début années 90)
• En la mettant en contact avec des employé-e-s ayant des caractéristiques similaires,
• En incorporant ces personnes dans les équipes développement de produits et de services.
Interpellation des politiques de GRH : recrutement et sélection, carrière, intégration
Logique d’action axée sur l’identification et la valorisation de différences; logique d’individualisation
On respecte et on valorise la différence comme une richesse, c’est-à-dire un nouveau regard, une nouvelle population, une nouvelle culture qui va enrichir les compétences et les connaissances de l’entreprise.
2. Un nouveau souffle pour l’égalité ?
Contexte d’essoufflement des politiques d’égalité des chances: peu d’intérêt des employeurs (pas « ma mission! »).
Remise en cause des actions et discriminations positives : perçu comme contraire à un système économique construit sur la valorisation des compétences et le mérite individuel.
Mouvements de pression et de revendications vont voir dans la diversité une opportunité pour construire une nouvelle légitimité à des actions favorisant l’intégration de groupes discriminées (femmes, homosexuel-le-s, personnes d’origine étrangères).
3. Elargissement de la logique marketing : « Business case »
Gains au niveau de l’efficacité : main d’œuvre diversifiée devient porteuse de créativité, d’innovation, d’autres cadres de référence (sens dans un environnement imprévisible et turbulent)
Gains au niveau de l’efficience: gestion de la diversité devient toute action qui vise à faciliter la communication entre groupes perçus comme différents au niveau des normes et valeurs : culture, métiers, générations, ...
Champ général RH : qualité de vie au travail et risques psychosociaux.
4. « Accrochage à la responsabilité sociétale et au développement durable »
D’une part, tout un discours sur la « responsabilité » qu’à l’entreprise en terme « d’inclusion sociale » donc doit refléter son environnement (représentativité des différents groupes dans le personnel employé).
Introduction de la non-discrimination dans les processus de labellisation qualité (CAF, labelSA8000, exigences BIT).
Vision « mondiale » et plus locale de la responsabilité sociétale.
Quels enjeux ?
A la fois sociaux (égalité de chance de tous dans l’entreprise) et économiques (commerciale, de productivité, de créativité etc.)
Il y a parfois impossibilité de respecter la loi (des grandes entreprises n’arrivent pas à engager des filles car peu font les études dont ils ont besoin).
Contingence : parfois, on ne peut pas pointer la diversité en fonction de sa nature (religion par exemple).
Pièges et défis
Stratégie de l’autruche :
◦ penser que la diversité va de soi, est là, elle ne doit pas être gérée, elle va s’imposer « naturellement »
◦ Faux ! « ouvrir ses yeux » pour voir que la diversité ne se répartit pas de manière aléatoire !
Stratégie réactive :
◦ Ne s’intéresser à la diversité que quand il faut gérer des problèmes liés à cette diversité ou « sous la contrainte » (lois et normes)
Stratégie proactive :
▪ Prendre conscience de la valeur ajoutée de la diversité
▪ La penser non pas dans une logique d’assimilation mais d’innovation
Axes d’action
Individuels
Plus de diversité
Sociétaux
Organisationnels
Stéréotype : tout ce qui nous aide individuellement à construire la représentation de l’autre dans notre esprit, ça nous aide à élaborer des codes de conduite en société. Ce n’est pas forcément malveillant.
Le stéréotype devient dangereux à partir du moment où il se transforme en discrimination. Le préjugé apporte un jugement.
Attitude : c’est la posture adoptée par une personne et son ressenti (regard, sourire etc.).
Comportement : c’est l’action, on travaille d’abord sur l’attitude puis sur le comportement.
Individuels :
Ces actions qui visent des changements de représentations (stéréotypes et préjugés), d’attitudes et de comportements chez les individus :
• Les publics-cibles
• Les acteurs de la GRH, y compris la hiérarchie,
• Les collègues,
• Les partenaires de l’action publique,
• Les usagers des services publics.
Organisationnels :
Actions ciblées sur des changements structurels (discriminations directes mais aussi systémiques) :
❖ Organisation du travail,
❖ Approche des usagers,
❖ Politiques de gestion des ressources humaines,
❖ Procédures et règlements.
Discriminations systémiques : discriminations qui se renouvellent et qui se nourrissent dans l’organisation de façon systématique, elles vont se nourrir dans les services au lieu de s’arrêter.
Société :
✓ Simplifier les procédures administratives relatives à l’équivalence des diplômes et la reconnaissance des qualifications acquises dans d’autres contextes et pays (VAE) ainsi que les conditions d’accès au permis de travail.
✓ Mettre en place des lois et règlements punissant les discriminations directes et indirectes.
✓ Offrir un soutien financier (primes diversité).
✓ Mettre en place des infrastructures et structures d’accompagnement.
La diversité s’évalue en externe et en interne car il y a un énorme écart dans les entreprises entre ce qu’on dit qu’on doit faire, ce qu’on dit qu’on va faire, ce qu’on fait et ce qu’on dit qu’on a fait.
Evaluation
Concrètement, on évalue et mesure:
➢ les gains au niveau de l’efficacité donc l’impact d’une telle politique sur les résultats de l’entreprise mais aussi sur la qualité de la relation avec la clientèle et les usagers;
➢ les gains au niveau de l’efficience donc d’un meilleur usage des ressources internes et externes;
➢ le respect des lois et directives nationales et européennes;
➢ la capacité de l’organisation à refléter son environnement social ;
➢ enquête sur l’évolution des stéréotypes et représentationsà l’égard des publics- cibles ;
➢ degré d’intégration transversale de la diversité (on permet à toutes les catégories de population de passer d’un service à un autre, d’un domaine à un autre...) ;
➢ degré de support de la hiérarchie avec notamment le nombre et profil des managers impliqués dans l’une ou l’autre des actions ;
➢ les réactions et attitudes des clients et usagers, positives mais aussi négatives avec une analyse de la procédure de suivi si réactions négatives ;
➢ l’évolution des parts de marché ;
➢ l’existence de processus d’échanges de savoirs et de compétences (knowledge management) ;
Transversalité d’une entreprise : les relations entre les parties, les divisions, les fonctions, les services de l’entreprise.
Knowledge management (milieu des années 1990) :management des savoirs, relié avec les organisations apprenantes. Toute organisation va accumuler de la connaissance au fil du temps. Ce savoir qu’elle va apprendre, elle va l’apprendre mais aussi savoir à désapprendre afin de pouvoir apprendre d’autres processus pour faire autrement (principe des organisations apprenantes).
L’entreprise est un siège d’accumulation et de partage de la connaissance, connaissance collective qui est bâtie sur les savoirs individuels. Cette connaissance n’existe que par les savoirs individuels de chacun dont elle se nourrit et s’enrichit en permanence.
Etre dans une équipe diversifiée permet d’évoluer contrairement à une équipe où tout le monde se ressemble.
Conclusion
La gestion de la diversité suppose:
❖ Une démarche proactive (diagnostic, plans d’actions, moyens financiers et humains, évaluation) ;
❖ Articulation entre logique d’efficacité et d’efficience et une logique sociale (égalité, inclusion sociale, RSE) ;
❖ Reconnaissance et valorisation des actions posées ;
❖ Processus d’apprentissage organisationnel (pas copier des bonnes pratiques).
Lorsqu’on fait du management de diversité il faut un moment donné faire l’état des lieux de l’entreprise. Ce diagnostic préalable va permettre d’échelonner les choses, de prendre des décisions et de mettre en place un calendrier de priorités.
Il faut garder en tête que la politique de l’entreprise doit être compatible avec la RSE.
La diversité ne peut pas se recopier d’une entreprise à l’autre car chaque entreprise gère sa diversité à sa manière, chaque processus est différent.
VIDEO L’OREAL
Entreprise adaptée (EA) : entreprise qui s’est engagée à avoir du personnel handicapé (80% imposé par la loi au départ mais maintenant c’est à 55%). Elle est bâtie sur le fait qu’on peut travailler avec du personnel handicapé comme avec du personnel « ordinaire » en changeant les moyens mis à disposition et les processus.