Tableau de bord stratégique :
Il regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en oeuvre de la stratégie.
Il est utilisé par la direction générale.
Tableau de bord de gestion :
Communique les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de l'entreprise.
Il est établi dans des délais bref avec une périodicité élevée ce qui permet au dirigeant d'exercer rapidement des actions correctives et d'anticiper l'évènement.
On distingue :
- Un tableau de bord journalier avec les informations qu'il est urgent de connaître quotidiennement.
- Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard).
- Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.
Intégration verticale :
Les tableaux s'emboitent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques = Principe gigogne.
Intégration horizontale :
Le tableau de bord d'un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes et à la vision transversale de l'entreprise. Les indicateurs sont alors partagés entre plusieurs tableaux de bord.
Les FCS prennent la forme :
- Soit de compétences distinctives, non partagées par les concurrents et non imitables qui confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel.
- Soit de performances minimales à réaliser dont l'insuffisance compromettrait la position de l'entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination.
La détection des FCS d'un centre de responsabilité passe par deux étapes :
1ère étape.
Établissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre.
2ème étape.
Élimination des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants.
À l'issue de cette procédure, il ne doit rester que 3 à 8 FCS, éventuellement décomposables en sous facteurs.
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l'évolution d'un FCS. Il peut y avoir plusieurs indicateurs pour un seul FCS (ou même pour un seul sous‑FCS)
Les qualités d'un indicateur pertinent sont celles d'un instrument de mesure : fidélité, sensibilité, simplicité. Les indicateurs doivent pouvoir être mesurés dans des délais très brefs.
À défaut d'être mesurables, il doit être possible d'estimer leur progression, leur stabilité ou leur régression (Augmentation ; stabilité ; baisse).
Il est souhaitable que les indicateurs puissent s'agréger avec ceux des autres centres pour être communiqués sous forme synthétique au niveau hiérarchique supérieur.
Si aucun indicateur ne reflète parfaitement l'évolution d'un FCS, on a recours à plusieurs indicateurs donnant une idée approchée de cette évolution.
La comparaison des indicateurs du TBG à des valeurs standard doit inciter les responsables à réagir rapidement.
On distingue :
Les indicateurs à limite unilatérale qui comportent un plafond ou un plancher à ne pas dépasser.
Les indicateurs à limite bilatérale qui doivent rester entre les bornes d'un intervalle.
S’agissant de la dimension du TBG, elle doit être limitée à :
- Une page pour un TBG journalier,
- Une à trois pages pour un TBG hebdomadaire,
- Deux à dix pages pour un TBG mensuel.
Les indicateurs sont présentés sous la forme :
- De valeurs brutes (nombre de commandes, tonnage expédié, montant du découvert, etc.),
- D'écarts clés entre réalisation et standard, limités aux facteurs clés et donc moins nombreux que ceux de la gestion budgétaire,
- De ratios limités également aux facteurs clés et souvent exprimés en unités physiques,
- De clignotants (limites unilatérales ou bilatérales des indicateurs) qui alertent sur les situations d'urgence.
La consultation du tableau de bord doit être facilitée par :
- Des tableaux de chiffres aérés en évitant les tableaux trop grands et trop étoffés,
- Des graphiques simples qui font percevoir sans effort la tendance et les écarts.
- → Les figures 5 à 7 montrent quelques exemples de graphiques figurant sur les TBG.
Le tableau de bord est orienté vers l'action. Aussi, mentionne‑t‑il les causes de certains écarts ainsi que les actions correctives prises ou recommandées.
L’idéal est d’utiliser un tableur pour faciliter les calculs ainsi que la présentation de graphiques
Le reporting n’est pas uniquement financier. Il comporte théoriquement toutes les dimensions de la performance, qui ont été déléguées dont les aspects ont été traités dans le chapitre relatif aux tableaux de bord de gestion.
Chaque centre de responsabilité génère des charges et/ou des produits qui sont ensuite agrégés pour former le résultat de l’entreprise. Le processus est très proche de celui de la consolidation en comptabilité financière.
L’ensemble des acteurs de la recherche de performance de l’entreprise doivent être partie prenante au reporting.
En effet, les dirigeants doivent être au fait de chaque élément attestant de la bonne gestion de chacun des services ou centres de responsabilité.
Pour rendre compte d’informations de la structure opérationnelle à la structure de direction, il est nécessaire que les informations soient transmises de façon sûre et claire. La première étape consiste à collecter les données au même « endroit ».
Elles peuvent donc être réunies dans un même outil :
- Un intranet de l’entreprise,
- Dans un PGI (progiciel de gestion intégrée) qui ont leur propre option de reporting,
- Dans un tableur (exemple : Excel),
- Sur une plateforme internet,
- Dans un outil de stockage en ligne (exemple : le Cloud, Google Drive).
