I.FINALITE ET OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

1) Finalités et objectifs de l’entreprise

Le concept de finalité de l’entreprise recouvre plusieurs modalités. De la mission à la vocation de l’entreprise en passant par les buts qu’elle poursuit. La finalité d’une entreprise est la cause finale qui entraîne l’action. C’est à la fois sa mission, ses buts et sa vocation. Si la finalité est un état futur souhaité en termes généraux, l’objectif est la représentation de cet état futur. Un objectif est un résultat concret et chiffré à atteindre dans un délai déterminé. Le concept de finalité est lié à la théorie de Peter DRUCKER l’auteur de référence en la matière.

2) La finalité de l’entreprise selon Peter Drucker

A. La satisfaction du client

Selon Peter Drucker, « une entreprise ne se définit pas par sa raison sociale, ses statuts ou la législation », elle se définit d’abord par le besoin que le client cherche à satisfaire en acquérant un bien ou un service.

L’objet et la mission de toute entreprise, c’est-à-dire sa finalité, est donc la satisfaction du client. Tant que l’entreprise a suffisamment de clients, elle ne peut pas disparaître. Ce que le client achète à l’entreprise, c’est toujours une utilité, c’est-à-dire l’avantage que lui procure le bien ou le service.

C’est à l’entreprise qu’il appartient de convertir les ressources économiques en richesses, et les choses produites en marchandises destinées à satisfaire le client. C’est l’activité de l’entreprise qui crée le client, mais c’est aussi le client qui détermine ce qu’est l’entreprise.

B. Les fonctions marketing et innovation

Étant donné que la finalité de l’entreprise est de « créer le client », l’entreprise a, selon Peter Drucker, deux fonctions fondamentales : le marketing et l’innovation. L’objectif du marketing est de connaître et de comprendre le client afin que le bien ou le service puisse satisfaire ses besoins. L’objectif de l’innovation est de développer un bien ou un service nouveau ou différent permettant d’augmenter le potentiel de satisfaction du client.

3) Le rôle du profit

Selon Peter Drucker, le profit ne peut constituer une finalité pour l’entreprise car il ne permet pas d’expliquer pourquoi et comment fonctionne une entreprise. Même si le profit est essentiel à l’entreprise, il n’est pas son objet ni sa raison d’être. Cependant, une entreprise ne peut être socialement utile que si elle dégage du profit. Le profit apparaît donc comme un objectif essentiel de l’entreprise sans lequel les autres objectifs ne pourraient être atteints.

En effet, tous les objectifs ont un coût de réalisation, et ce coût ne peut être couvert que par les profits de l’entreprise. Selon Peter Drucker : « Le profit n’est pas un objectif, mais une exigence qui doit être mesurée objectivement par chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques. »

4) La cohérence entre finalité et objectifs

A. Finalité et objectifs

La définition de la finalité de l’entreprise est un préalable indispensable à la détermination des objectifs car ceux-ci sont la traduction de la finalité. Ils correspondent à des questions sur ce qu’est l’entreprise, sur ce qu’elle sera et sur ce qu’elle devrait être. Les objectifs sont des engagements à agir dans le sens de la finalité de l’entreprise car ils intègrent toujours les orientations fondamentales de l’entreprise.

B. La multiplicité des objectifs

Les objectifs doivent être hiérarchisés pour distinguer les objectifs fondamentaux ou stratégiques des objectifs plus secondaires ou opérationnels, mais tous concourent à la finalité de l’entreprise. Les objectifs doivent pouvoir être déclinés en buts spécifiques et traduits en actions ou opérations

Peter Drucker distingue l’objectif marketing, l’objectif innovation, l’objectif facteurs de production (ressources humaines, ressources en capital et ressources physiques), les objectifs de productivité, les objectifs sociaux et le profit. Enfin une des dimensions essentielle dont doit tenir compte une entreprise c’est la dimension sociale et éthique dans ses objectifs de finalité.

5) La RSE et l’ISR

A. La responsabilité sociale des entreprises (RSE)

La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) découle de l’application aux entreprises du concept de développement durable.

La RSE est l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations avec toutes les parties prenantes internes et externes.

La RSE signifie qu’une entreprise doit se soucier non seulement de sa rentabilité et de ses résultats financiers, mais aussi des impacts environnementaux et sociaux de ses activités. Elle doit également être plus attentive aux attentes de ses parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs et société civile dont les ONG sont les porte-parole.

B. Les principaux dispositifs de la RSE

• L’adhésion volontaire et facultative à un ou plusieurs des référentiels internationaux ou nationaux élaborés par les pouvoirs publics : Global Compact, Principes directeurs de l’OCDE, normes ISO, normes EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)…
• Les engagements négociés directement avec les pouvoirs publics ou des partenaires privés et prenant la forme de définitions d’objectifs à moyen terme, chiffrés, sur les performances des entreprises, ou de partenariat sur la labellisation des produits d’une entreprise (commerce équitable, labels écologiques portés par des ONG, etc.).
• Les engagements unilatéraux de l’entreprise et démarches de progrès : les entreprises définissent elles-mêmes les objectifs et/ou les moyens, et peuvent choisir de faire appel à un contrôleur externe pour asseoir la crédibilité de leur démarche de RSE.
• Les audits sociaux consistent à demander à un auditeur (entreprise spécialisée ou ONG) de réaliser un audit des sous-traitants pour vérifier s’ils appliquent la législation locale du travail ainsi que les codes de conduite édictés par leurs donneurs d’ordre.
• Les relations avec les parties prenantes : il s’agit pour l’entreprise de tenir compte de l’ensemble de ses partenaires économiques et sociaux, directs ou indirects : salariés, clients, fournisseurs actionnaires (partenaires contractuels), organisations non gouvernementales (ONG) et collectivités territoriales (société civile).

C. L’investissement socialement responsable (ISR)

L’investissement socialement responsable (ISR) rassemble toutes les démarches qui consistent à intégrer des critères extra-financiers dans les décisions de placements et la gestion de fonds ou de portefeuilles.

Le langage courant utilise le terme de « fonds éthiques » pour désigner les produits financiers relevant de l’ISR. L’ISR peut prendre trois grandes formes :

• fonds socialement responsable ou de développement durable (critères sociaux et environnementaux) ;
• fonds d’exclusion (valeurs morales) ;
• engagement actionnarial (investisseurs exigeant une responsabilité sociale).
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6) Contenu et fixation des objectifs

Les objectifs des entreprises peuvent être très divers, internes et/ou externes.

Objectifs internes:

• pour les salariés, ils peuvent être le maintien de l’emploi, l’amélioration des rémunérations, l’amélioration des conditions de travail
• pour les dirigeants, ils peuvent porter sur leur salaire, le prestige, la croissance de la firme. Objectifs externes:
• pour les actionnaires, il peut s’agir d’augmenter la valeur de la firme à travers une valorisation du cours des actions, la pérennité de l’entreprise, des dividendes maximum ou une augmentation de ces dividendes, des dividendes réguliers
• pour l’environnement, éviter la pollution, développer l’emploi, être une entreprise citoyenne.

Certains objectifs sont antagonistes. Les intérêts des salariés et des actionnaires peuvent s’opposer (par ex la maximisation de la valeur des titres et le maintien voire le développement de l’emploi, la flexibilité et l’amélioration des conditions de travail etc etc ...) Selon les entreprises, les époques, la hiérarchie entre objectifs peut évoluer. Pendant les années de forte croissance, il était possible de concilier performance économique et performance sociale. 

Avec l’émergence de la notion de corporate governance, ou gouvernement des entreprises (cf 2 ème année), on assiste à la croissance du pouvoir de l’actionnaire par l’intermédiaire des fonds de pension. Ces derniers privilégient la rentabilité à court terme qui se manifeste par des restructurations, des dégraissages et par la recherche de la baisse des coûts salariaux.

Il. L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE

1) Qu’est-ce que la stratégie ?

A. Les questions à se poser

Pour définir une stratégie, on se pose une série de questions du type de celles-ci :

• Que produire (produits, services) ?
• Quel marché viser ?
• Quels rapports entretenir avec son environnement (clients, fournisseurs, banquiers, pouvoirs publics...) ?
• Quelles structures internes mettre en place ?

B. Définition de la stratégie

• Définition 1 (Boston Consulting Group) : La stratégie englobe l’ensemble des décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de l’activité et les structures mêmes de l’entreprise.
• Définition 2 (AD. Chandler).: La stratégie peut être définie comme la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre
• Définition 3 (Strategor): Èlaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe

2) La démarche stratégique

Le processus stratégique comporte plusieurs étapes : 6 étapes appelé la démarche stratégique.

• Etape n°1: Le diagnostic stratégique :

Il porte sur les analyses externe (opportunités et menaces de l’environnement) et interne (forces et faiblesses de l’entreprise).

• Etape n°2 : Calcul de l’écart stratégique Il résulte de la comparaison entre objectif et prévision stratégique qui est le résultat des analyses externe et interne.
• Etape N°3: la décision stratégique Elle peut s’inspirer de la méthode IMCC d’Herbert Simon, c’est-à-dire intelligence (identification du problème), modélisation (collecte des informations, formulation et examen des diverses solutions possibles), choix (en fonction des critères, sélection de la solution la plus satisfaisante).
• Etape n°4 : phase opérationnelle La stratégie reste à un niveau général. Dans cette phase, il s’agit donc de transformer cette vision globale en plans précis et concrets. Toutes les fonctions de l’entreprise vont être concernées.
• Etape n°5: phase budgétaire Pour chaque fonction, il s’agit de chiffrer les engagements résultant des choix précédents.
• Etape n°6 : phase de contrôle Elle a pour objet de vérifier les écarts entre prévision et réalisation pour effectuer des modifications éventuelles. On établit des plans glissants, c’est-à-dire adaptables.

Les choix stratégiques concernent l’entreprise tout entière et s’inscrivent dans la durée. L’élaboration d’une stratégie permet une réflexion globale à moyen et long terme.

Elle va permettre à l’entreprise de tracer «un sentier d’avenir», de mieux appréhender son devenir et de percevoir les mutations de son environnement, c’est le management stratégique qui se distingue du management opérationnel.

3) Les caractéristiques du management opérationnel

Le management opérationnel se situe au niveau de la mise en œuvre de la stratégie.

Le management opérationnel consiste à rendre opérationnels les objectifs de la direction générale et à appliquer les décisions stratégiques à travers la gestion efficace et performante des ressources de l’entreprise.

Le management opérationnel consiste à animer des équipes, motiver et mobiliser les hommes autour d’objectifs partagés et de valeurs communes, conformément aux règles et tenant compte des contraintes. Il s’agit de s’assurer que chaque membre agit au mieux des intérêts supérieurs de l’entreprise

4) Management stratégique et management opérationnel

Les objectifs du management opérationnel doivent toujours être en cohérence avec ceux du management stratégique, comme les objectifs stratégiques sont en cohérence avec la finalité de l’entreprise.

Le management stratégique et le management opérationnel font parties d’un même processus dynamique où s’articulent les trois niveaux de prises de décision vues dans le chapitre précédent : le niveau supérieur de finalisation où sont prises les décisions de politique générale et les orientations majeures de l’entreprise ; le niveau inférieur d’opérations où sont prises les décisions relatives aux activités opérationnelles ;le niveau intermédiaire d’animation, relais entre les niveaux, où sont prises les décisions de gestion des ressources.